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5.2018
ein „Mindset“ unter den Führungskräften,
das durch Empathie und Freiheit vonVor-
urteilen geprägt ist.
FEEDBACKKULTUR
Laut der Untersuchung
des Fraunhofer-Instituts zeigen verschie-
dene Studien zudem, dass ein Unterneh-
men dann besonders erfolgreich ist, wenn
es eine Kommunikationskultur lebt, in
demdieMitarbeiterinnen undMitarbeiter
ihre Ansichten und Ideen (inklusive kri-
tischer und unbequemer Anmerkungen)
frei artikulieren können. Demnach ist
eine „von Wertschätzung und Feedback
geprägte Unternehmenskultur für die
Umsetzung von Diversity Management
wichtiger als formalisierte Nicht-Diskri-
minierungsgrundsätze“.
Die Erfolgsmessung von „weichen“
Themen wie Diversity wird gerne außen
vor gelassen, heißt es in der ISI-Studie.
Allerdings zeige die Praxis, dass es für die
erfolgreiche Durchsetzung von Diversity-
Maßnahmen wichtig ist, Ziele zu setzen
und die Zielerreichung zu messen: „Denn
ohne eine regelmäßige Erfolgskontrolle
sind Veränderungen nicht greifbar und
auch nicht vermittelbar.“ Ein geeignetes
Instrument hierzu sind zum Beispiel Mit-
arbeiterbefragungen. Eine Wiederholung
in regelmäßigen Abständen gibt Auskunft
über Veränderungen.
Auf längere Sicht sind zudem Indika-
toren des Personalbereichs, wie die Fluktu-
ation von Mitarbeitern, Entwicklung von
Fehlzeiten, Rückkehrraten nach Elternzeit
und Erfüllung vonQuotenzielen, sinnvoll.
Rein finanzielle Kriterien wie der Umsatz
könnten durchaus ebenfalls Aufschluss
geben, heißt es in der ISI-Studie, aller-
dings seien diese Indikatoren auch stark
von anderen Faktoren beeinflusst und die
Auswirkungen der Diversity-Politik kaum
in den Key Performance Indicators des
Unternehmens abbildbar.
VERÄNDERUNGEN BRAUCHEN ZEIT
Im
Grunde wisse jedoch jedes Unternehmen
am besten, welche Indikatoren seine Tä-
tigkeit und den Erfolg am besten wider-
spiegeln. Es sollten deshalb Indikatoren
definiert werden, für die das Unterneh-
men Zahlen erheben kann. Im besten
Fall nutze man die Zahlen, die schon für
andere Zwecke genutzt werden. Wie bei
jedem guten Monitoring-System komme
es hier nicht auf eine möglichst große
Anzahl an Indikatoren an. Es reiche aus,
einige wenige zu definieren, die aber das
zu erreichende Ziel gut abbilden. Auch die
Frequenz der Zahlenerhebung sollte so ge-
wählt werden, dass sie für das Unterneh-
men gut zu bewältigen ist und gleichzeitig
die Veränderung im Zeitverlauf darstellt.
Veränderungsprozesse sind nicht von
heute auf morgen zu bewerkstelligen und
die Effekte werden einige Jahre brauchen,
bis sie sichtbar und messbar sind, heißt es
in der Fraunhofer-Studie. Die Unterneh-
men, die heute zu den Top-Performern
in Sachen Diversity gehören, haben sich
des Themas schon seit mehreren Jahren
angenommen. Es sei daher wichtig, Diver-
sity Management als langfristige Aufgabe
anzusehen. Da es sich bei der Umsetzung
von Diversity um eine Strategie handelt,
die eine Kulturveränderung initiieren soll,
steht amAnfang des Prozesses die Analyse
der Ist-Situation und daraus abgeleitet die
Festlegung der zu erreichenden Ziele.
Betrachtet man einzelne Unterneh-
mensbeispiele, so stellt man fest, dass die
Firmen sehr kreativ sind, wenn es darum
geht, für sie passende Maßnahmen zu fin-
den und umzusetzen. Bei allen Unterneh-
men, die erfolgreich Vielfalt leben, ist laut
der Fraunhofer-Untersuchung eine gute
Portion Pragmatismus bei der Maßnah-
menauswahl zu beobachten. Maßnahmen
sollten die Vision eines wertschätzenden
Unternehmens voranbringen und dabei
anwendungsorientiert sein, sich einfach
in den Betriebsalltag integrieren lassen
und die Unternehmensstrategie stützen.
Umden Erfolg sichtbar zumachen, sollten
sie auch mit Zielgrößen versehen werden
und Zahlen hierzu erhoben werden.
Es sei zwar attraktiv, Maßnahmen spe-
ziell auf eineZielgruppe auszurichten(zum
Beispiel Frauen), heißt es weiter. Dies sei
aber für die Hinwendung zu einer Kultur
der Vielfalt nicht unbedingt zielführend,
DIVERSITY & INCLUSION MANAGEMENT
IN DER IMMOBILIENBRANCHE
Mit dem Thema Vielfalt in Immobilienunterneh-
men beschäftigt sich auch das neu erschienene
Buch „Diversity & Inclusion Management in
der Immobilienbranche“. Autoren sind RICS-
Präsidentin Amanda Clack FRICS, Judith Gabler,
Director of Operations, Europe und Regional
Manager, DACH, bei RICS und Maarten Vermeu-
len FRICS, der Regional Managing Director for
Europe, Russia & CIS des Berufsverbands.
Im ersten Teil beleuchtet das Buch aktuelle Ent-
wicklungen und rechtliche Rahmenbedingungen
von Diversity und Inclusion. Die Autoren zeigen
anhand von Studien und Praxisfällen, wie eine
Diversity Policy entwickelt und umgesetzt wird.
Im zweiten Teil des Buches wird es persönlich:
Verschiedene Branchenvertreter berichten von
ihren Erfahrungen mit Diversity und Inclusion –
und wie sie diese Aspekte umsetzen. Auch die
Autoren selbst kommen zu Wort und äußern
sich zu Themen wie Behinderungen am Arbeits-
platz, sexuellen Orientierungen und auch zu
Hindernissen in ihrem eigenen Karriereweg.
BUCHTIPP
Amanda Clack, Judith
Gabler, Maarten
Vermeulen:
Diversity & Inclusion
Management in der
Immobilienwirtschaft,
Verlag Springer Fach-
medien Wiesbaden
GmbH, ISBN 978-3-658-
18717-0, 34,99 Euro
da durch die Ansprache einer speziellen
(als hilfsbedürftig angesehenen) Gruppe
die Vorurteile eher verstärkt würden und
die Trennung zurMehrheitsgruppe bestä-
tigt wird („Wir gegen die anderen“; „Die
Gruppe, die eine Extrawurst bekommt“).
Jedes Unternehmen muss aus den zur
Verfügung stehenden Bausteinen dieje-
nigen herausgreifen, die für seine Situa-
tion am besten geeignet sind: „Ein bloßes
Nacheifern vorhandener Best-Practice-
Beispiele führt nicht zwingend zum Er-
folg“, heißt es in der ISI-Studie.
«
Redaktion Immobilienwirtschaft, Freiburg
