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6.2016
Sport kann man oft beobachten, dass ver-
meintlich über jeden Zweifel erhabene
Superstars von eingeschworenen Mann-
schaften und gut eingespielten Teams
mittelmäßig talentierter Akteure in den
Schatten gestellt werden. So ist es auch in
Unternehmen häufig schwierig, leistungs-
starke, aber sehr selbstbewusste Charak-
tere zu einem gemeinsamen Vorgehen
und pfleglichen Miteinander zu bewegen.
Deshalb ist es richtiger, von Anfang an
den Fokus auf die Zusammensetzung des
Teams zu legen, selbst unter Verzicht auf
manches hervorragende, jedoch schwer
integrierbare Talent.
Gemeinsame Begeisterung für das Ziel
ist ein weiterer Faktor, der ein Team zu
Höchstleistungen bringt und erfolgreich
macht. So ziehen wirklich alle am selben
Strang und redet jeder mit jedem. Die
Rolle der Führungspersönlichkeit dabei ist
es, den Meinungsaustausch zu verfolgen,
zu moderieren und einzugreifen, wenn
etwas schiefläuft, oder dafür zu sorgen,
dass niemand die Debatte dominiert und
dass jeder etwas beiträgt. Eine gute Füh-
rung muss Einigkeit herstellen. Allenfalls
im Notfall ist der „starke Chef “ gefragt.
ANERKENNUNG ALS BELOHNUNG
Ein wei-
terer wichtiger Hebel, die Leistung von
Arbeitsgruppen zu fördern, ist die gleich-
mäßige Beteiligung an Entscheidungen.
Dadurch sind die Teammitglieder stärker
betroffen und somit motivierter. Einzel-
ne sehr dominante Mitglieder im Team
behindern die Entfaltung der kollektiven
Intelligenz.
Teamarbeit bietet auch viele nicht-
monetäre Belohnungsmöglichkeiten:
Stellt man ein Projektteam aus Mitarbei-
tern mit guter Erfahrung oder hoher Leis
tungsfähigkeit zusammen, möchten oft
auch andere Mitarbeiter gern zu diesem
Spezialistenteam gehören, um Anerken-
nung zu erleben. Außerdemkönnendie Er-
fahrenen Führungsaufgaben übernehmen,
was demMachtbedürfnis einigerMitarbei-
ter entgegenkommt. Das alles unterstreicht
dieWertschätzungskultur eines Unterneh-
mensund lässt dieMotivationderMitarbei-
ter steigen, Höchstleistungen zu erbringen.
FÜHRUNGSKRÄFTE ALS TALENTMANAGER
Auch wenn das einfach klingt, scheinen
es viele Führungskräfte nicht richtig um-
zusetzen. Jede Führungskraft sollte sich als
Talentmanager verstehen – nur so lassen
sich wertvolle Potenziale im Unterneh-
men nutzbar machen. Nicht neue Schlag-
worte undMethoden sind von Bedeutung,
sondern vielmehr ein Umdenken, das die
Umsetzung des erklärten Anspruchs von
anerkennender, achtender und damit
wertschöpfender Führung in die Realität
ermöglicht.
Wie eine Studie der Hay Group zeigt,
erzeugt fast dieHälfte der deutschenChefs
eine demotivierende Arbeitsatmosphäre,
und nur jeder dritte ist in der Lage, für ein
leistungsförderndes oder motivierendes
Klima zu sorgen. Dabei hängt der Erfolg
von Führungskräften in der Regel stark
davon ab, wie gut es ihnen gelingt, ihre
Mitarbeiter zu motivieren. Stattdessen
wird allzu oft auf Überwachung gesetzt.
Aber das erzeugt tendenziell ein Unsi-
cherheitsklima, und ohnehin ist der wirt-
schaftliche Nutzen der Überwachung von
Leistung und Verhalten der Angestellten
mehr als zweifelhaft.
Menschliche Bedürfnisse der Mit-
arbeiter sind der Motor ihres Handelns.
Um auf deren Bedürfnisse reagieren zu
können, sollten Führungskräfte das Ver-
halten ihrer Teammitglieder bewusst be-
obachten und analysieren. Die Erkennt-
nis, welche Aufgaben einMitarbeiter gern
und welche ungern erledigt und was für
individuelle Bedürfnisse mit den bevor-
zugten Tätigkeiten befriedigt oder mit den
ungeliebten Arbeiten verletzt werden, ist
meist der Schlüssel zu enormer Motivati-
onsförderung und dauerhafter Leistungs-
steigerung. So kann mit sozialer Kompe-
tenz schon bei der Aufgabenverteilung
Zufriedenheit gestärkt und Frustration
vermieden werden. Denn in aller Regel
haben Mitglieder eines Teams individuell
so unterschiedliche Präferenzen, dass alle
notwendigen Arbeiten ihren „Liebhaber“
finden werden.
OBJEKTIVES FEEDBACK GEBEN
Wichtig
für die Performance-Steigerung in den
Mannschaften ist auch eine effiziente und
individuelle Feedback-Kultur. Viele Un-
ternehmen versuchen mehr und mehr,
ihren Mitarbeitern häufigeres und sehr
objektives Feedback zu geben. Diejenigen,
die gut sind, wollen immer besser werden
– und dafür benötigen sie eine qualifizierte
Beurteilung ihrer Arbeit.
Und schließlich geht es natürlich auch
und nicht zuletzt ums Geld, die Entloh-
nung der Mitarbeiter. „Zahlen Sie unge-
recht“, schreibt Lazlo Bock in seinemBuch
„Work Rules“, in dem er beschreibt, wie
Google mit dem Thema umgeht. Wenn
gute Angestellte zweimal, fünfmal oder
zehnmal mehr leisten als der Durchschnitt
der Mannschaft, macht es kaum Sinn, ih-
nen lediglich wenige Prozente mehr zu
bezahlen als den anderen.
SUMMARY
»
Nicht nur das Finden der
besten Köpfe im Markt
macht Unternehmen erfolgreich, wichtig ist auch der richtige Einsatz des Nach-
wuchses.
»
Talent Management
geht über Personalbeschaffung, -entwicklung und -bindung hinaus. Zu diesen drei Eckpunkten kommt ein vierter
hinzu: Personaleinsatz.
»
Oft wird im Talent Management die Wirkung von Spitzenkräften deutlich überschätzt. Deshalb ist es richtiger, von Anfang an
den Fokus auf die
Zusammensetzung des Teams
zu legen, selbst unter Verzicht auf manches hervorragende, jedoch schwer integrierbare Talent.
«
Ralf Haase, Partner, RESES Real Estate Executive
Search, von Arnim Personalberatung
„Beim Talent Manage-
ment geht es darum,
Nachwuchskräfte in ihrer
Persönlichkeit weiter-
zuentwickeln, damit sie
überdurchschnittliche
Leistungen erbringen.“
