Kompetenzen
Damit korrespondiert eine notwendige Verschie-
bung bei den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter,
für die zunehmend agile Kompetenzen wie Re-
flexions-, Verknüpfungs- und digitale, arbeits-
bezogene Kompetenzen Bedeutung erlangen,
um Leistung auf den veränderten Arbeitsplätzen
zeigen zu können.
Fazit
Hat ein Unternehmen mit dem Modell seinen
Reifegrad der Digitalisierung bestimmt, kann es
konkrete führungsbezogene, organisationale,
lernkulturelle und kompetenzbezogene Konse-
quenzen identifizieren. Dabei steht der systemi-
sche Gedanke im Vordergrund: Es kann nur dann
in der Digitalisierung vorankommen, wenn das
Gesamtsystem verändert wird. Zentral ist jedoch
die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte
und Mitarbeiter, die durch ein eigenes EBZ-Kom-
petenzmodell unterstützt wird. Dieses Modell
unterscheidet fünf Kompetenzbereiche (siehe
Abbildung S. 86) und zeigt auf, welche Kompe-
tenzen im Prozess der Digitalisierung besonders
relevant sind.
Natürlichmuss nicht jeder Mitarbeiter alle Kompe-
tenzen aufweisen, vielmehr sollten sie insgesamt
imUnternehmen vorhanden sein. Fehlenwichtige
Kompetenzen, wäre zu überlegen, ob neue Kräfte
dazu eingestellt werdenmüssen oder eigene Mit-
arbeiter in diesen Kompetenzenweiterentwickelt
werden können.
Für die meisten Unternehmensverantwortlichen
stellt sich nun die Frage: Wie entwickelt man bei
Mitarbeitern konkret personale Kompetenzen
wie Neugier und Offenheit, Selbststeuerung oder
selbstorganisiertes Lernen? Der Schlüsselfaktor
zu jeder Form von Entwicklung und Kultur sind
zunächst die Führungskräfte. Erst wenn sie die
wichtigsten personalen Kompetenzen wie Refle-
xion, Neugier, Offenheit und Vernetzung selber
leben, wird ein neues Führungsverständnis und
somit eine neue Kultur in den Unternehmen die
Grundlage für Transformationen jeder Art schaf-
fen können.
Mitarbeiter können dann von diesen Führungs-
kräften in ihrer individuellen Entwicklung rollen-
orientiert unterstützt werden – durch verstärkte
Partizipation, eine entsprechende Verantwor-
tungsübergabe sowie eine neue Fehlerkultur und
Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Ler-
nen.ZusätzlicheFormatewieZukunftswerkstätten,
Open-Space für Mitarbeiterideen oder Trainings-
angebote zumAufbau von Selbststeuerungskom-
petenzen sind hier nur ein kleiner Auszug der Ideen
aus demgroßen Spektrumanmöglichen Entwick-
lungsmaßnahmen.
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