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bereits als Pilotprojekte erprobt, andere befin-
den sich noch in der Entwicklungsphase. Hierzu
gehört auch eine handygroße Box, die Mieter auf
Knopfdruck mit denkbaren neuen Diensten der
LEG verbindet. Dazu könnten Pflege-, Finanzie-
rungs- oder Lieferservices zählen.
Organisation des Geschäftsbereiches
Um all diese Innovationsideen professionell zu
bewerten und zu managen, hat die LEG 2017
den Geschäftsbereich Innovationsmanagement
gegründet – einen hausinternen Thinktank, der
neben einemTrendradar und demNetworkingmit
Start-ups vielfältige Geschäftsideen bewertet, Pi-
lotprojekte steuert und aus den besten Ideen er-
folgreiche Geschäftsmodelle entwickelt. „Oberste
Prämisse ist, dass Innovationen perspektivisch
Geld einbringenmüssen. Reine Techie-Spielereien
haben keine Chance, weiterverfolgt zu werden“,
erklärt Bereichsleiter Harald Kemmann.
Aktuell arbeitet Kemmann mit seinem Team an
einem Ideenmanagement-Portal im Intranet,
auf dem die rund 1.100 LEG-Kollegen bei allen
Geschäftsideen ihren Input liefern können - di-
rekt und ungefiltert. Hentschel nennt das „eine
Sharing-Plattform, die quasi alle Mitarbeiter zu
Innovationsmanagern macht“.
In der Tat: Teilhabe wird im Innovationsmanage-
ment des Wohnungskonzerns großgeschrieben.
Um die Kundenbedürfnisse am besten zu treffen,
sind Inspirationen aus allen Richtungen gefragt –
sowohl Bottom-up als auch Top-down. Wichtig ist
auch, den Betriebsrat von Anfang an einzuweihen
und ihn stets mit Updates zu versorgen.
„Alle Vorschläge durchlaufen unsere interne
,Höhle der Löwen‘, in der interdisziplinäre Teams
die Projekte bewerten“, erklärt Hentschel. „Maß-
stab ist stets, ob Mieterzufriedenheit und Kun-
dentreue damit weiter zu steigern sind.“
Auftakt für das Innovationsmanagement
Der Start war ursprünglich ein Zukunftswork-
shop, bei dem kreative Köpfe aller Bereiche und
Hierarchien des Unternehmens gemeinsam neue
Geschäftsideen austüftelten. Bis heute lebt der
interdisziplinäre Ansatz fort. Organisatorisch
umfasst das Innovationsquadrat der LEG die Be-
reiche Operations, IT, Innovationsmanagement
und Prozessmanagement.
Im Mittelpunkt stehen stets die Bedürfnisse der
Kunden. Operations gibt Kundenanforderungen
aus dem Tagesgeschäft weiter, die IT zeigt neue
Möglichkeiten durch Technologie und Digitali-
sierung auf, das Innovationsmanagement steuert
Inspirationen und Neuentwicklungen bei, und das
Prozessmanagement beurteilt dann die Nutzung
der neuen Technologien in den Geschäftsprozes-
sen. Gemeinsam geht es darum, mit kreativen
Modellen, Services und Mehrwertanwendungen
die Zukunft der Immobiliengruppe weiter vor-
anzutreiben.
Gerade das Tempo der Digitalisierung erfordert
viel Fingerspitzengefühl. „Hier haben unsere
Mitarbeiter naturgemäß unterschiedliche Ab-
sprunghöhen“, sagt IT-Bereichsleiter Rolf Ham-
mesfahr. Und Hentschel ergänzt: „Unser Ziel ist
es, alle Kollegen dort abzuholen, wo sie stehen.“
Schließlich gehe es gleichermaßen darum, Ängste
zu zerstreuen und Chancen sichtbar zu machen.
Daher hält das Düsseldorfer Unternehmen seine
Beschäftigten regelmäßig über Neuigkeiten auf
dem Laufenden. In einem Führungskräftework-
shop im Sommer dieses Jahres etwa konnten die
Manager sich u. a. in Virtual-Reality-Räumen be-
wegen, eine Sprachsteuerung wie z. B. Amazons
Sprachassistentin „Alexa“ ausprobieren und Droh-
nen fernsteuern.
Bedeutung für das Management
Innovationsmanagement bei der LEG soll zum
Anfassen sein - und zum Begreifen. „Um wirklich
alleMitarbeiter mitzunehmen, setzenwir auf eine
neue Denke“, erklärt Hentschel. „Diese Denke ist
geprägt vomMut, alte Zöpfe abzuschneiden, und
von der Offenheit, neue Lösungen auszuprobieren
– und sie bei Bedarf auch wieder zu verwerfen.“
Mit neuen Wegen und Change Management
kennt die LEG sich aus. Jahrzehntelang als Lan-
desentwicklungsgesellschaft geführt, wurde
sie vor zehn Jahren privatisiert, restrukturiert
und refinanziert, um sie langfristig stabil aufzu-
stellen. Vor fünf Jahren folgte der Börsengang.
Der Aktienkurs des MDax-Wertes hat sich in der
Zwischenzeit von 40 auf bis zu über 100 € mehr
als verdoppelt.
Geprägt ist das Wohnungsunternehmen durch
stetiges Wachstum – erstens durch Zukäufe und
zweitens durch wertsteigernde Bewirtschaftung.
Mit den Innovationen kommt jetzt eine dritte
Säule hinzu. Von diesem Wachstum profitieren
letztlich Mieter, Mitarbeiter sowie die Wirtschaft
in ganzen Landstrichen – durch den Erhalt und die
Schaffung von Arbeitsplätzen bei der LEG und bei
Handwerkern, durch Wertschöpfung in der Regi-
on sowie durch die Steigerung von Wohnkomfort
und Lebensqualität in Städten und Gemeinden.
Wie geht es weiter?
Mit dem Innovationsmanagement blickt das Un-
ternehmen über den eigenen Tellerrand hinaus.
Erprobte Innovationen sollen nicht nur selbst
genutzt werden, sondern im Idealfall auch ver-
marktet werden. So könnte der Funksensor „Hei-
zungsausfallmelder“ beispielsweise später auch
in LEG-fremden QuartierenWarmwasserausfällen
vorbeugen oder der „Wasserleckagemelder“ bei
Verkauf an Versicherungskonzerne überall Was-
serschäden rechtzeitig melden.
„So wird das Innovationsmanagement zu einem
Win-win-win-Modell“, erläutert Hentschel. Von
den Innovationen aus Düsseldorf würde dann
nämlich nicht nur die LEG selbst profitieren, son-
dern zusätzlich weitere Unternehmen und viele
andere Kunden – weit über die Wohnungswirt-
schaft hinaus.
ORGANISATION DES INNOVATIONSMANAGEMENTS
Top-down: Was wir erreichen wollen …
Bottom-up: Was wir tatsächlich bekommen …
Unterneh-
mensstrategie
Umfeldanalyse
Trends
interne Kreativität
Insights
externe Kreativität
Strategie
Ideen
kampagne
Ideen-
workshop
Ideen von
Partnern
Ideen von
Kunden
Crowd
ideen
Team
ideen
Einzel
ideen
Start-up-
Ideen
Neue
Geschäftsideen
Innovationsstrategie
idean
idea1
idea2
idea3
idea4
…ein neues Innovationsprojekt
Prototyp
& Test Abnahme Marktreife
Konzeption
