Mitarbeiter sind und bleiben für den Erfolg eines
Wohnungsunternehmens äußerst wichtig. Sie tref-
fen Entscheidungen, beraten Kunden, helfen, wo
es nötig ist, entwickeln neue Wohnkonzepte und
vieles mehr. In der Art undWeise, wie sie handeln,
prägen sie das Gesicht der Firma nach innen wie
nach außen. In dem Maße, wie sie Ideen hervor-
bringen, leisten sie einen Beitrag für die Zukunft
der Organisation. Daher ist es schon einigermaßen
erstaunlich, dass bei Investitionen in Neu- oder
Umbau von Objekten sehr professionell abgewo-
gen wird, ob sich dieses lohnen wird und welche
Risiken zu beachten sind.
Bei Personalentscheidungen hingegen wird oft
weniger Aufwand betrieben. Meist reicht ein ein-
faches Interview aus, um folgenreich den Dau-
men zu heben oder zu senken. Wenn man sich
vergegenwärtigt, was für immense Lohnkosten
inwenigen Jahren zusammenkommen können und
unterstellt, dass nicht jede Fähigkeit von Men-
schen auch lernbar ist, wird die Relevanz einer
professionellen, kriteriengeleiteten Personalaus-
wahl deutlich.
Prozess des Personalauswahl
Basierend auf einer präzisen Analyse gilt es, die
Anforderungen an die Funktion für „heute“ aber
auch „morgen“ zu beschreiben und diese in einem
geeigneten Verfahren zu überprüfen. Bewährt
haben sich z. B. gut geführte strukturierte Inter-
views, psychologische Fragebögen, kleine Ver-
haltensübungen oder ein pragmatisch realisiertes
Assessment. In neuerer Zeit werden auch verstärkt
Teammitglieder des potenziell neuen Kollegen in
die Auswahl mit einbezogen, um die kulturelle
„Chemie“ zu überprüfen und wichtige Entschei-
dungen im Team zu teilen. Die vorgeschlagenen
Methoden sollten nicht nur angewendet werden,
wenn Bewerber von außen eingestellt werden
sollen, sondern auch bei internen Beförderungs-
entscheidungen. Denn nichts verbessert die
Qualität des Personals insgesamt so nachhaltig,
wie die passendsten Menschen für eine Aufgabe
auszuwählen. Zwar ist der Nutzen von professio-
nell gestalteter Personalentwicklung unstrittig,
trotzdem sichert nur eine ehrlich-kritische Perso-
nalentscheidung das zukünftige Personalportfolio
wirksam ab.
Sind die Würfel gefallen, gilt es, die Personen
gut in ihre Funktion zu bringen. Neben einem
professionellen Onboarding bei neu eingestell-
ten Mitarbeitern gilt dieses gleichwohl für in-
terne Versetzungen. Als besonders hilfreich hat
sich dafür das Konzept des Mentorings herausge-
stellt: Eine erfahrene Kraft des Hauses hilft und
steht dem Novizen zur Seite. Trotz aller Sorgfalt
in der Personalauswahl werden sich Lernfelder
herausstellen. Dann wird häufig der Ruf nach
Seminaren laut. Dies ist aber weder besonders
kreativ noch besonders zielführend. Viel wichti-
ger wäre es zu überlegen, was konkret verändert
werden soll undwie dieses imAlltag erreicht wer-
den kann. Bewährt haben sich Feedbacks durch
Vertraute, kurze Rotationen, Besuche anderer
Firmen auch außerhalb der Branche, Kongress-
besuche, Lektüre von Ratgebern etc. Selbstver-
ständlich kann ein Training oder Seminar auch
hilfreich sein. Es sollte nur nicht als Reflex „ver-
schrieben“ werden. Denn damit macht es sich die
Führungskraft zu einfach und vergibt wertvolle
Entwicklungschancen.
Talente fördern
Neben dem klassischen Dreiklang aus der Suche,
Auswahl und Einsatz vonMitarbeitern sollten sich
Personalverantwortlichemit demTalentmanage-
ment beschäftigen. Gemeint ist damit, Personen
in der Organisation aufzubauen und für höherwer-
tige Aufgaben zu entwickeln. Dazu ist es zunächst
unerlässlich, ein Bedarfsbild zu erheben. Konkret:
Von welchen Funktionen ist der Unternehmens-
erfolg besonders abhängig? Wie gut erfüllt der
aktuelle Funktionsinhaber seine Rolle? Wie leicht
ist ein Nachfolger für die Funktion zu beschaffen?
Wie wahrscheinlich ist ein Ausscheiden des Rol-
leninhabers? Basierend auf diesen Vorarbeiten
lässt sich klären, welche potenziellen Nachfolger
imRahmen eines Talentmanagements entwickelt
werden sollen undwelche zusätzlichen Kompeten-
zen in demwohnungswirtschaftlichen Unterneh-
men für die Zukunft aufgebaut werdenmüssen. Ob
eine eigene Nachwuchsgruppe eingerichtet oder
punktuell entwickelt wird, hängt stark vomBedarf
und der Größe der Organisation ab. Bei kleineren
Organisationen kann sich eine überbetriebliche
Kooperation in diesem Feld anbieten.
Die oben geschilderten Aktivitäten dienen alle
letztendlich auch dazu, die Attraktivität eines
Unternehmens für Mitarbeiter zu erhalten oder
gar zu steigern. Dennwahre Schönheit kommt von
innen: Gute Führungsqualität sowie vorbildliche
Personalrekrutierung und -entwicklung sindwich-
tige Beiträge dazu, einen Ort zu schaffen, an dem
Menschen gerne arbeiten. Unerlässlich ist dabei,
regelmäßig den Status zu erheben. Als besonders
sinnvoll haben sich regelmäßige Gespräche und
Kommunikationsformate über die Qualität der Zu-
sammenarbeit, prägnante Mitarbeiterbefragun-
gen oder Aufwärtsbeurteilungen sowie Interviews
mit ausscheidenden, aber auchmit ankommenden
Mitarbeitern zu ihren Beweggründen bewährt.
Mindestens einmal im Jahr sollten sich die Per-
sonalverantwortlichen gemeinsam mit der Ge-
schäftsführung fragen: Ist unser Unternehmen
immer noch ein Platz, an dem Menschen gerne
arbeiten? Können sie ihre Stärken zum Wohle
der Organisation ausreichend einbringen? Wie
müssen wir das Personalwesen insgesamt wei-
terentwickeln, umauch in Zukunft erfolgreich als
Organisation zu bleiben? Es wird deutlich, dass es
letztendlich für ein professionelles Personalma-
nagement nicht wirklich viel braucht. Es helfen
nur weniger Absichtserklärungen, sondern Taten.
Denn nichts verbessert die Qualität des Personals
mehr als gutes Personal.
Dr. Matthias Meifert
Geschäftsführender Gesellschafter
Managementberatung HRpepper
Berlin
Quelle: HRpepper GmbH & Co. KGaA, Berlin
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10|2015
