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6. Controller müssen sich verstärkt mit den
Möglichkeiten der neuen Technologien aus-
einandersetzen und sich erforderlichenfalls
weiterbilden. Sie müssen aber auch ihre Soft
Skills an die neuen Entwicklungen anpassen
und ihre Geschäftskenntnisse vertiefen.
7. Controller müssen sich damit auseinander-
setzen, dass sie zukünftig nicht die einzigen
Lieferanten steuerungsrelevanter Daten sein
werden. Angesichts der wachsenden Daten-
mengen steigen zudem die Anforderungen
an Datenqualität und Datenmanagement.
8. Mehr Daten führen nicht automatisch zu
besseren Entscheidungen und gegen Unsi-
cherheit helfen aufwendigere Planungen nur
sehr bedingt. Vielmehr wird die Funktion der
Rationalitätssicherung im Zeichen der Digi-
talisierung immer bedeutsamer.
9. Bei der Digitalisierung geht es nicht nur um
die Implementierung neuer Technologien.
Vielmehr müssen diese Veränderungen kul-
turell eingebettet werden.
10. Die traditionelle Steuerung stößt an ihre
Grenzen. Agile Steuerungsformen werden
zunehmend gefragt sein. Der Trend zum
Self-Controlling wird zunehmen.
Biel:
Lassen Sie mich dieses Interview mit zwei
mir besonders wichtigen Feststellungen beenden.
·
·
Zum einen ist es mir besonders wichtig, Ih-
nen, lieber Herr Prof. Dr. Schäffer und Ihnen,
lieber Herr Prof. Dr. Dr. h. c. Weber,
vielmals
zu danken
für Substanz und Stil der Zusam-
menarbeit bei Vorbereitung, Durchführung
und Abwicklung dieses Interviews. Es hat mir
sehr viel Freude gemacht, mit Ihnen diesen
Beitrag zu erarbeiten.
·
·
Zum anderen war es Ziel dieses Interviews,
die einschlägige Diskussion zu beflügeln und
den Controllerinnen und Controllern zu
helfen
, sich angemessen mit der Digitalisie-
rung zu befassen. Indem sie, anstatt auf die
Entwicklung nur zu reagieren, durch kluge
Überlegungen, differenzierte Vorausplanung
und zielgerichtetes Handeln die Entwicklung
der Digitalisierung im Controlling selbst be-
einflussen und bestimmen. Dann hätten wir
das Ziel unseres Interviews erreicht. Wir, Inter-
viewpartner und Interviewer, wünschen den
Controllern gutes Gelingen und viel Erfolg bei
der Herausforderung Digitalisierung.
mend ergänzen, manchmal auch ersetzen.
Dies erfordert ein neues Mindset und neue
Prozesse.
3. Die Digitalisierung führt zu einer grundlegen-
den Veränderung der
Informationsbasis
.
Controller beherrschen die alte Welt von
„Small Financial Data“. In der „Big Data-Welt“
sind sie unerfahren. Sie müssen schnell ler-
nen, sich dort kompetent zu bewegen.
4. Controller werden in der neuen Welt nicht
mehr die Einzigen sein, die
steuerungsrele-
vante Zahlen
bereitstellen, ganz im Gegen-
teil. Wer am Ende welche Beiträge zur Unter-
stützung der Manager leistet, ist derzeit of-
fen. Veränderungen der Organisation sind zu
erwarten, ja unumgänglich. Welche Aufga-
ben Controller in Zukunft wahrnehmen wer-
den, hängt wesentlich von ihnen selbst ab.
Neue Märkte fallen niemandem in den
Schoß, auch Controllern nicht.
Biel:
Bitte lassen Sie uns Ihre Darlegungen
thesenartig zu einem Resümee verdichten und
einen Ausblick wagen:
1. Der Sprung ins digitale Zeitalter, oft auch di-
gitale Transformation genannt, ist bereits im
vollen Gange und wird zu fundamentalen
Veränderungen führen. Diese werden auch
Controllerinnen und Controller immer mehr
erreichen.
2. Die Konsequenzen der Digitalisierung sind
vielschichtig. Controller müssen darauf re-
agieren, dass der Preis für Information und
Prognose drastisch sinkt. Standardisierung
und Automatisierung werden zu Effizienz-
sprüngen im Controlling führen und Control-
ler müssen insgesamt agiler werden.
3. Es kommt darauf an, die traditionelle Sicht-
weise der Effizienzsteigerung mit einem an-
gemessenen Umgang mit einer unklaren und
unsicheren Marktwelt zu verbinden.
4. Wir verzeichnen einen Trend weg von den
Aufgaben der reinen Datenbeschaffung und
-aufbereitung hin zur anspruchsvollen Da-
tenanalyse und -interpretation. Dies wird mit
dem Abbau von Controller-Kapazitäten ver-
bunden sein.
5. Der Controller im klassischen Sinne wird es
schwer haben. Das klassische Controller-
Mindset reicht nicht mehr aus. Eine Ausdif-
ferenzierung der Rollenprofile bahnt sich an.
Weiterbildung und Lernen on the job werden
zu einer zentralen Herausforderung.
der Data Scientist, neue Funktionen, etwa in der
Projektarbeit oder möglicherweise auch neue
Kunden der Controller, etwa Ausweitung der Be-
ratung und Unterstützung über das Management
hinaus, prägen das Bild. Können Sie in dieser Ge-
mengelage klare Entwicklungslinien erkennen?
Schäffer/Weber:
Ja und Nein. Ja: Auf einer
funktionalen Ebene erscheint die Entwicklung
weitgehend klar. Der Preis von Information und
Prognose sinkt dramatisch. Das hat enorme
Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Ent-
scheidungsprozesse. Und die Maschine über-
nimmt zahlreiche Aufgaben, die traditionell
durch Menschen ausgeführt wurden. All das
passiert mehr oder weniger gleichzeitig, global,
branchenübergreifend und immer schneller. Wir
sprechen an vielen Stellen von
exponentiellen
Entwicklungen
. Nun zum Nein: Wie genau die
Aufgaben neu verteilt werden, welche neuen
Rollenbilder genau entstehen, ob wir in zehn
oder zwanzig Jahren noch von Controllern spre-
chen, das wird die Zukunft zeigen. Aber eins ist
sicher: Es wird wenig bleiben, wie es war.
Biel:
Ihre Antwort verdeutlicht das Ausmaß der
Herausforderung und wohl auch der Belastung
der Controller. Die Anforderungen an Verände-
rungsbereitschaft und Problemlösungskompe-
tenz sind immens. Vertraute Aufgaben und Fä-
higkeiten sind angesichts der digitalen Trans-
formation nicht mehr ausreichend und nicht
mehr nachhaltig. Zudem entsteht auch, das ist
Ihrer Antwort zu entnehmen, ein Wettbewerb
auf dem Markt der von den Unternehmen nach-
gefragten Kompetenzen und Leistungen. Was
möchten Sie hierzu unseren Leserinnen und
Lesern mit auf dem Weg geben?
Schäffer/Weber:
Uns sind vier Punkte beson-
ders wichtig:
1. Auch wenn sich bisher in den Unternehmen
noch nicht viel durch die Digitalisierung ver-
ändert hat: Die
Veränderungen
werden mit
Macht kommen. Sie sind so sicher wie das
Amen in der Kirche. Ein Wegducken ist keine
vernünftige Strategie.
2. Die bisherigen Tätigkeiten und Fähigkeiten
der Controller sind auf eine Unternehmens-
steuerung bezogen, in deren Mittelpunkt
eine detaillierte Planung und Kontrolle steht.
Diese
Steuerungsform
stößt derzeit an ihre
Grenzen. Agile Steuerung wird sie zuneh-
Digitalisierung: Müssen sich Controllerinnen und Controller verändern?
