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gelmäßig zentral für den Körber-Konzern aufbe-
reitet. Das BI gibt sowohl dem Einkäufer als
auch dem Controller die Möglichkeit, Entwick-
lungen bei den jeweiligen Kennzahlen bis auf
Belegposition nachzuvollziehen. Des Weiteren
werden in verschiedenen Regelkreisen im Kon-
zern, aber auch auf Geschäftsfeldebene, die
Kennzahlen überprüft und nachverfolgt. Das
Reporting und Monitoring erfolgt nicht nur im
Einkauf, sondern auch im Rahmen von Perfor-
mance Reviews der jeweiligen Geschäftsfelder
mit der Konzernleitung.
4. KPI-Analyse
Eine wesentliche Voraussetzung für eine detail-
lierte KPI-Analyse ist die Vergleichbarkeit der
Werte. Im Körber-Konzern waren in der Vergan-
genheit die Kennzahlen je nach Geschäftsfeld
unterschiedlich definiert. Dadurch war eine
Analyse über die verschiedenen Ebenen (Kon-
zern – Geschäftsfeld – Unternehmen) nur be-
dingt möglich. Durch die gemeinsam erarbeite-
te und inzwischen konzernweit einheitliche De-
finition der Kennzahlen, sowie die Erfassung
der Kennzahlen im Business Intelligence Sys-
tems des Einkaufs, ist sichergestellt, dass alle
2. Steuerung & Anpassung
Um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht
werden, werden zielspezifische Maßnahmen
zur Einhaltung der Wertbeitragsziele und der
Working-Capital-Ziele definiert. Darin werden
der zeitliche Horizont zur Umsetzung und die zu
erreichende Zielgröße festgehalten. Regelmä-
ßige Überprüfungen zum Status der Maßnah-
men führen gleichzeitig zur Verifizierung der
Ziele. So können bei Bedarf frühzeitig Gegen-
maßnahmen oder Adjustierungen zur Sicher-
stellung der Zielsetzung eingeleitet werden. Die
detaillierte Analyse der Maßnahmen findet so-
wohl auf Unternehmensebene, als auch auf
Geschäftsfeld- und Konzernebene statt, da
diese als Bindeglied zwischen Konzerneinkauf
und den jeweiligen Unternehmen in den ver-
schiedenen Geschäftsfeldern fungieren und so
Synergien über alle Geschäftsfelder hinweg
geschaffen werden können.
3. Reporting & Monitoring
Durch ein konzernweites Business Intelligence
(BI) System im Einkauf (Purchasing Reporting
System) werden die benötigten Kennzahlen re-
des Einkaufs von morgen widerspiegelt. Bei Kör-
ber werden exemplarisch folgende Dimensionen
im Einkauf geplant: Value Contribution, Working
Capital, Operational Excellence, People & Cul-
ture sowie Suppliers. Innerhalb dieser Dimensio-
nen gibt es verschiedene Kennzahlen, die für die
Steuerung relevant sind. Der Planungsprozess
wird „Bottom-up“ initiiert, d. h. jede Gesellschaft
plant ihre Kennzahlen, die anschließend auf Ge-
schäftsfeldebene konsolidiert werden. Daraus
werden die Planwerte für den Körber-Konzern
erstellt. Diese werden durch ein Gegenstromver-
fahren (iterativer Prozess zwischen Vorstand,
Konzerneinkaufsleiter, verantwortlichen Topma-
nagern der Geschäftsfelder und Einkaufsleitern
der Geschäftsfelder) überarbeitet.
Hier sind Vergleiche mit dem Markt durchaus
sinnvoll und es gibt eine Vielzahl von Kennzah-
len im Einkauf, die Vergleichsmöglichkeiten
bieten (vgl. Klein/Gavrina, 2016).Dabei werden
nicht nur finanzielle Kennzahlen geplant. Ope-
rative Kennzahlen werden ergänzt, um eine
ganzheitliche Sicht der Performance im Ein-
kauf zu erhalten. Diese duale Betrachtungs-
weise visualisiert den bereits beschriebenen
Zielkonflikt im Einkauf (Versorgungssicherheit
vs. Kostenoptimierung).
Abb. 4: Purchasing-Performance-Management-Prozess des Körber-Konzerns
CM März / April 2019
