Dessen Team bündelt Aktivitäten beim Einkauf
von Produktionsmaterial, Nicht-Produktions-
material sowie Prozesse, Methoden, Tools und
Controlling. Gleichzeitig treibt das Team die
strategische Weiterentwicklung des Einkaufs in
allen Geschäftsfeldern und Unternehmen des
Körber-Konzerns voran. Dazu gehören unter
anderem die Digitalisierung von Prozessen im
Einkauf sowie der Auf- und Ausbau eines Busi-
ness Intelligence Systems und das Perfor-
mance Management im Einkauf.
Relevanz eines Purchasing
Performance Management
Das klassische Controlling
in einem Unter-
nehmen bzw. einer Unternehmensgruppe bein-
haltet u. a. die Planung der wirtschaftlichen
Entwicklung für das kommende bzw. die kom-
menden Jahre. Die abgestimmten Ziele werden
anschließend auf die jeweiligen Bereiche bzw.
Funktionen übertragen. Dieses Budget wird in
der Regel via diverser unterjähriger Hochrech-
nungen und IST/Budget-Abgleichen stetig
überprüft, um frühzeitig Entwicklungstenden-
zen abzuschätzen und – wo notwendig – Gegen-
maßnahmen einzuleiten (vgl. Locker/Grosse-
Ryken, 2015, S. 221f).
Das funktionelle Controlling
hingegen be-
trachtet die wesentlichen Treiber in der jeweili-
gen Funktion. Wenn das klassische Controlling
gut mit dem funktionellen Controlling (und vice
versa) interagiert, dann existieren klare und ge-
meinsame Ziele. Das funktionelle Controlling
verfolgt dabei Ziele, die zum Erfolg des Unter-
nehmens und der Erfüllung der geplanten Ziele
aus dem klassischen Controlling beitragen (vgl.
Locker/Grosse-Ryken, 2015, S. 222f).Somit ist
eine Verzahnung zwischen dem funktionellen
und dem klassischen Controlling sehr nützlich.
Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage, wieso ein
zusätzliches Purchasing Performance Manage-
ment notwendig ist. Diese Frage lässt sich am
besten anhand eines Beispiels beantworten.
Je nach Branche und Wertschöpfung ist das
Volumen an Materialien und Dienstleistungen,
das Unternehmen einkaufen, unterschiedlich
hoch. Das Einkaufsvolumen beispielsweise in
der Metall-, Elektro- und Kunststoffindustrie
und dem Maschinenbau liegt bei ca. 47% des
Umsatzs (vgl. Klein/Gavrina, 2016). Somit ist
das Einkaufsvolumen, das sowohl aus direkten
Produktionsmaterialien aber auch aus indirek-
ten Materialien besteht, noch vor Personalkos-
ten der größte Kostentreiber in einem Maschi-
nenbauunternehmen.
Möchte ein Unternehmen seinen Gewinn stei-
gern, kann dieses – plakativ gesprochen – ent-
weder mehr Umsatz generieren (oft nur durch
zusätzliche Marketing und Vertriebsausgaben
möglich) oder die Kosten reduzieren. Beispiels-
weise muss bei einer Umsatzrendite von fünf
Prozent und einem Umsatz von 100 Millionen
Euro der Umsatz um 20 Prozent gesteigert wer-
den, um eine Million mehr Gewinn zu erzielen.
Bei einer Kostenreduktion müssen (Annahme:
das Einkaufsvolumen beträgt 47 Millionen Euro)
lediglich zwei Prozent der Beschaffungskosten
eingespart werden, um dieselbe Gewinnsteige-
rung zu erzielen (siehe Abbildung 1).
Dieses Beispiel verdeutlicht, welchen hohen
Stellenwert der Einkauf für eine Organisation
hat und wie wichtig es ist, als Controller im
WWW . Z U K U N F T - P E R S O N A L . C OM
DIE PERSONALFACHMESSEN
IN IHRER NÄHE
ZUKUNFT PERSONAL NORD
Mai
07 – 08
Hamburg Messe und Congress
ZUKUNFT PERSONAL SÜD
April
09 – 10
Messe Stuttgart
COPORATE HEALTH CONVENTION
April
09 – 10
Messe Stuttgart
INFOS // REGISTRIERUNG
CM März / April 2019
