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mensinterne oder eine unternehmensübergrei-
fende Koordination zu leisten. Im Extremfall
wird der Paketanbieter zum Komplettanbieter
(z. B. Totalunternehmer in der Baubranche). Da-
bei kommen als integrierte Anbieter durchaus
unterschiedliche Komplementoren in Betracht:
Eine Autoflat kann beispielsweise von einem
Automobilhersteller oder einem Versicherungs-
unternehmen angeboten werden. Software-
Hersteller erweitern ihr Sortiment um Hard-
ware-Produkte, umgekehrt betreiben Hard-
ware-Hersteller eine „Seitwärtsintegration“ in
die Softwarebranche. Analog diversifizieren Be-
triebssystemanbieter in die Anwendungssoft-
ware (z. B. ERP-Software, Apps).
Herausforderungen für
das Controlling
Controller, die sich im Leitbild des Lieferketten-
Managements und damit eines 180 Grad-
Preiscontrollings bewegen, neigen dazu, Preis-
gestaltung und Koordinationsform als getrennte
oder bestenfalls als einseitig abhängige Aufga-
benstellungen zu betrachten. Faktisch besteht
jedoch eine wechselseitige Abhängigkeit. Zwi-
schen den beiden Instrumenten existiert sowohl
ein durch Förderung geprägter Enabling-Ver-
bund als auch ein durch Anforderungen ge-
prägter Aligning-Verbund:
Koordinationsgerechtes Pricing:
Wie uns die
Preisbündelung lehrt, erfolgt die kostenorien-
tierte Ermittlung des Konfigurationspreises
nicht zwangsläufig additiv aus den Komponen-
tenpreisen, wie es in TCO-Ansätzen praktiziert
wird. Vielmehr mündet das koordinationsge-
rechte Pricing in eine subadditive Aggregation
(Vorbilder: Flatrates oder Quersubventionierung
bei Plattformleistungen) oder in eine superaddi-
tive Aggregation (System- und Solutionsge-
sende Market Intelligence vor allem auf Kompo-
nentenpreise, auf Preisstrategien sowie weitere
Aktivitäten aus dem jeweiligen Marketing-Mix,
etwa Produktentwicklung und Werbung. Für die
Koordination zwischen Komplementoren stehen
folgende Modelle zur Verfügung, die meist in ei-
ner Kombination zur Anwendung kommen:
Koordination durch Kunden:
Hierbei handelt
es sich um eine spezielle Variante der Kunden
integrationsmodelle (z. B. koordinierender
Bauherr, IKEA-Modell), die auf die Koordinati-
onsleistung des Kunden und nicht – wie in den
Co-Producing-Modellen – auf dessen Produk-
tionsleistung fokussiert ist. Die Komplemento-
ren selbst betreiben keine echte Koordination
über die 360 Grad-Marktbeobachtung und
gegebenenfalls ein Product Lifecycle Manage-
ment hinaus.
Koordination durch Drittparteien:
Die um-
fangreiche Liste umfasst verschiedene Interme-
diäre (z. B. Handel, Value Added Resellers, Ein-
kaufszentren, Autobahnraststätten, Portale, Ver-
anstalter von Ausschreibungen), aber auch den
Staat z. B. als Organisator von Koordinationsiniti-
ativen wie z. B. die „Nationale Plattform Zukunft
der Mobilität“ zur Förderung der E-Mobilität.
Partizipationsmodell:
Hier erfolgt die Koordi-
nation durch eine partnerschaftlich konfigu-
rierte Organisationseinheit. Dafür eignen sich
beispielsweise ein Verkehrsverbund (z. B.
Regiotickets), ein Gewerbeverband (z. B. Park
gebühren-Aktionen in den Innenstädten), Ko
operationen von Bauhandwerkern (z. B. zur
Altbausanierung) oder der Sparkassenverbund
(im Mehrfinanzsektor).
Koordination durch Paketanbieter:
Hier wird
ein Angebot „aus einer Hand“ unterbreitet. Zu
diesem Zweck ist eine umfassende unterneh-
te) des Preiscontrollings erstreckt: Im Hinblick
auf die Bedingungen gilt es, Kontextgegeben-
heiten wie Kundenbudgets (z. B. bei konfigura-
tionsbezogenen Name-Your-Own-Price-Model-
len), Wettbewerberverhalten und Machtvertei-
lung zwischen Primärleistungsanbieter und
Komplementoren zu berücksichtigen. Das Kon-
figurationspricing orientiert sich an drei Zielen,
d. h. am Gewinnziel (Cost Plus) als Ausdruck der
Shareholder-Orientierung, am Kundennutzen
(z. B. Beitrag zur Lösung von Problemen des
Kunden) und an Wettbewerbsvorteilen (Diffe-
renzierungspotenzial). Dabei sind Kompromisse
für die herausfordernden Spannungsfelder zwi-
schen diesen Zielen zu finden, etwa mit Hilfe von
Value Maps (Preis-Leistungs-Matrizen).
Instrumente:
Bei Controllern ist grundsätzlich
ein Problembewusstsein dafür vorhanden, dass
es ein breites Spektrum von alternativen Koor-
dinationsformen gibt. Diese Vielfalt der organi-
satorischen Optionen ist aus dem Customer
Relationship Management (z. B. unterschiedli-
che Ansätze der Kundenintegration
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), der Liefe-
rantenintegration (z. B. Outsourcing, Kontrakt-
Logistik) und der Wettbewerberintegration (z. B.
Badge Engineering) bekannt. Bezüglich der
Komplementorenintegration ist vor allem zu be-
achten, dass zwischen den Entscheidungen
über die geeignete Koordinationsvariante einer-
seits und über den optimalen Konfigurations-
preis anderseits eine wechselseitige Abhängig-
keit besteht.
Koordination und Preisgestaltung
Die informatorische Fundierung für die Koordi-
nations- und Preisentscheidungen liefert für
alle beteiligten Akteure eine 360 Grad-Markt-
beobachtung über alle Sektoren des Value Net.
Aus Controllingsicht richtet sich diese umfas-
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