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Mehrseitige Märkte:
So genannte Plattform-
produkte eines Anbieters wie z. B. Fahrzeuge,
Computer, Medien, Events oder Spielkonsolen
enthalten Leistungsbestandteile, die sich nicht
an eine Kundengruppe, sondern an zwei oder
mehr untereinander in einer Geschäftsbezie-
hung stehende Kundengruppen wenden. Hier-
bei kann – nach dem Tragfähigkeitsprinzip –
eine Leistung (z. B. Werbung) die andere Leis-
tung insofern subventionieren, als diese verbil-
ligt oder gar kostenlos angeboten werden kann.
Kuppelkalkulation:
Eine Kuppelproduktion
mündet in zwei oder mehr Leistungen (z. B.
Strom und Wärme durch Energieunterneh-
men), die sich an unterschiedliche Kunden
wenden können, möglicherweise auch an den-
selben Kunden.
Total Cost of Ownership:
Aufbauend auf einem
Lifecycle Costing geht es hierbei um die kosten-
orientierte additive Gesamtpreisermittlung für
ein Leistungspaket aus einer Kernleistung (z. B.
Immobilien, Anlagen, Fahrzeuge) und komple-
mentären, über den Lebenszyklus der Kernleis-
tung anfallenden Sach- und Dienstleistungen.
Partitioned Pricing:
Der Ausweis von Preis
bestandteilen (z. B. Netzentgelte und Steuern
bei Strompreisen, Kosten der Überführung von
Fahrzeugen, Provisionen oder zusammenge-
setzte Preise für eine Beförderungsleistung aus
Flug, Flughafengebühren, Gepäckbeförderung
und Verköstigung an Bord) lässt sich nicht nur
für Leistungskomponenten, sondern auch für
Konfigurationen praktizieren.
Soziale 1+1-Angebote:
Eine Leistung (z. B. im
Einzelhandel) wird an einen Konsumenten zu
einem Preis verkauft, mit dem sich eine andere
Leistung an Bedürftige finanzieren lässt. Die
beiden Leistungen wenden sich an unter-
schiedliche Zielgruppen.
Es wird erkennbar, dass jeder der vorliegenden
Ansätze jeweils nur eine spezifische Variante des
Pricing von Leistungskonfigurationen abdeckt.
Da sie nicht alle Charakteristika eines Pricing von
Leistungskonfigurationen besitzen, liefern sie
keine allgemeingültigen Lösungen, durchaus
aber Lösungshinweise für das generische
Preiscontrolling von Leistungskonfigurationen.
schäftsmodell existiert beispielsweise im Soft-
ware-Marketing auch das spezialisierte Best-
of-Breed-Geschäftsmodell, für welches die
kostenfokussierten Stärken des Produktge-
schäfts sprechen. Mitunter sind Komplettan-
gebote aus einer Hand sogar schädlich, etwa
wenn Gütesiegel und Zertifizierungen durch
den Hersteller selbst und nicht durch neutrale
Agenturen bereitgestellt werden, was den Kun-
dennutzen aufgrund mangelnder Objektivität
erheblich mindert.
Konfigurationscontrolling:
Stand der Kunst
Tatsächlich steht neben den dedizierten Stan-
dard-Pricing-Ansätzen auch eine Reihe von in-
tegrierten Ansätzen zur Verfügung, die kosten-,
kunden- oder konkurrenzorientierte Preise für
mehrere verbundene Leistungen ermitteln:
Umsatzrabatte:
Bei einem Cross-Selling er-
folgt ein preisgesteuerter Verkauf mehrerer
Leistungen aus dem Portfolio eines Anbieters.
Dabei muss zwischen den Leistungen keine
nutzenseitige Komplementarität und kein dar-
aus resultierender mengenmäßiger, qualitati-
ver, zeitlicher oder räumlicher Koordinationsbe-
darf bestehen.
Bundling:
Hier wird ein Gesamtpreis für ver-
bundene Leistungen aus dem Sortiment eines
Anbieters verlangt, die nur in einer fixierten
Kombination angeboten werden.
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Der Bundle-
Preis ist entweder subadditiv zur Summe der
Komponentenpreise (z. B. wenn kostenseitige
Economies of Scope erzielt werden) oder su-
peradditiv, etwa wenn individualisierte und inte-
grierte Solutions angeboten werden. Auch un-
ter den zahlreichen Flatrate-Modellen finden
sich „Konfigurationsflats“, etwa so genannte
Autoflats, die u. a. Kfz-Haftpflicht, Vollkasko,
Diebstahlschutz, Wartung, Zulassung und Mo-
bilitätsgarantie umfassen.
Freemium-Modelle:
Hierbei wird eine Grund-
leistung gratis angeboten, während für komple-
mentäre Premium-Leistungen (z. B. Upgrades)
ein Entgelt berechnet wird. Andere Freemium-
Modelle koppeln Gratis-Leistungen in der An-
fangsphase mit kostenpflichtigen Leistungen in
späteren Phasen eines Vertrags.
Arbeitsteiliges Angebot
durch mehrere Kom-
plementoren: Aufgrund der möglicherweise di-
vergierenden Zielsetzungen dieser Akteure ent-
steht zusätzlicher Koordinationsbedarf. Die
Gründe für die Arbeitsteilung resultieren nicht
nur aus einer Spezialisierung, z. B. einer Fokus-
sierung auf das Produktgeschäft. Die Arbeits-
teilung ergibt sich konzernintern auch aus Hol-
ding-Strukturen, die zu relativ selbständigen
Geschäftsbereichen (z. B. für Bankgeschäfte
und für Versicherungsgeschäfte) führen. Mitun-
ter wird die organisatorische Trennung regula-
torisch erzwungen, etwa zwischen Wirtschafts-
prüfung und Unternehmensberatung oder zwi-
schen Netzinfrastrukturbetreibern und Anbie-
tern von netzbasierten Dienstleistungen. Die
grenzüberschreitende Telekommunikation er-
fordert beispielsweise die Abstimmung mehre-
rer nationaler Provider, die sich in Roaming-Ge-
bühren niederschlägt. Analog macht ein Kabo-
tageverbot die Zusammenarbeit mehrerer nati-
onaler Logistik-Dienstleister erforderlich.
Eine Zielgruppe:
Das komplexe Leistungsan-
gebot wendet sich an einen individuellen Kun-
den oder ein Kundensegment.
Breit gestreuter Anwendungsbereich:
Die-
ser Relevanzaspekt lässt sich bereits aus Ab-
bildung 1 ablesen. Es handelt sich demnach
beim Konfigurationspricing keinesfalls um ei-
nen exotischen Sonderfall der Leistungsbereit-
stellung. Im Gegenteil sprechen mehrere Grün-
de dafür, dass das Konfigurationspricing eher
den Regelfall darstellt: Bei jeder Transaktion
geht es eigentlich um eine mehr oder weniger
komplexe Leistungskonfiguration. So signali-
siert beispielsweise die Liste der Incoterms
(z. B. CIF, CFR, CPT), die Diskussion um so ge-
nannte versteckte Rabatte (z. B. Gratis-Zusatz-
leistungen in Form von Bordguthaben bei
Kreuzfahrten) ebenso wie Garantien oder
Rücknahme (bei Online-Geschäften) unter-
schiedliche preiswirksame Leistungsumfänge.
Zudem erweist sich das Komplettanbietermo-
dell aus einer Hand als faktisch nicht realisier-
bar: Häufig sind beispielweise Leistungsbeiträ-
ge von Kunden erforderlich, etwa zur Überwin-
dung der letzten Meile oder als externer Faktor
bei der Erstellung von Dienstleistungen (z. B.
medizinische Services). Andererseits ist das
Modell strategisch nicht unbedingt zielführend:
Neben dem integrierten Best-of-Suite-Ge-
Preiscontrolling im 360 Grad-Modus
