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Verknüpfung von Projektsicht
und Unternehmenssicht
in der Planung
Eine Herausforderung für die Planung in einem
Unternehmen mit Projektgeschäft ist die Ver-
knüpfung der Einzelplanungen und Kalkulatio-
nen der Projekte mit der periodenorientierten
Jahresplanung. Dabei ergeben sich vor allem
zwei Gegebenheiten und Erfordernisse für die
Planung:
·
·
Unterschiedliche Sichtweise von Projekt
verantwortlichen und Projektcontrolling/CFO
·
·
Parallele Nutzung von Standardkosten und
effektiven Kosten als Grundlage der Planung
Bei Einbeziehung von Projektverantwortlichen
in den Planungsprozess kollidieren oft die
Sichtweisen des Projektleiters mit dem Blick-
winkel des für die Gesamtplanung Verant-
wortlichen. Während letzterer die Treiber be-
trachtet, die sich auf den Gesamterfolg des
Unternehmens und somit die Unternehmens-
steuerung insgesamt auswirken, konzentriert
sich der Projektverantwortliche auf die spezi-
fischen Parameter seiner Einzelprojekte und
damit den singulären wirtschaftlichen Pro-
jekterfolg.
Beide Sichten sind gerechtfer-
Die Planung für ein Unternehmen mit mehrjährig
laufenden Großprojekte erfordert sicherlich eine
deutlich differenzierte Auseinandersetzung mit
den Erfolgstreibern auf Basis des Einzelprojek-
tes. Bei derartigen Projektarten kommt die Pla-
nung schnell an den Punkt, der aufgrund der
Überschreitung des Periodenendes eines Ge-
schäftsjahres eine dezidierte Planung von Um-
satz, unfertigen Leistungen/Bestandsverände-
rungen und damit einhergehend der Gesamtleis-
tung erfordert. Aufgrund der hiermit verknüpften
Bewertungserfordernisse unfertiger Leistungen
führt dies vor allem bei Großprojekten relativ
rasch zur Notwendigkeit der Planung eines be-
wertungsinduzierten Verlustes. Dieser resultiert
aus der Differenz zwischen aktivierungsfähigen
Herstellungskosten und möglichem Erlöspoten-
zial aus dem angearbeiteten Projekt. Oft ergibt
sich dabei die Frage, wieviel nicht realisiertes Er-
gebnispotenzial die Planung eigentlich beinhal-
tet. Diese Frage wird besonders häufig von ex-
ternen Finanzieren gestellt, die das Unterneh-
men aus einer gewissen Distanz heraus be-
trachten und bewerten. Für die Planung ist es in
diesem Fall hilfreich, im Rahmen einer Szenario-
rechnung darzustellen, wieviel „gebundener De-
ckungsbeitrag“ in den nicht aktivierungsfähigen
Bestandteilen der Projekte steckt.
Unterschiedliche Projekttypen
erfordern unterschiedliche
Planungssystematiken
Die eingangs beschriebenen Unterschiede bei
den Projekttypen wirken sich auf die Vorge-
hensweise bei einer treiberbasierten Planung
aus. So gewähren kleine und kurz laufende
Projekte die Möglichkeit, eine eher pauschale
Planung mit Ähnlichkeiten wie beim Serienge-
schäft vorzunehmen. Es wird nicht erforderlich
sein, jedes Projekt einzeln zu planen. Die Pla-
nung kann beispielsweise nach Projektkatego-
rien, basierend auf Durchschnittsgrößen oder
Projektinhalten, ohne explizite Planung der
Halbfabrikate zum Periodenende erfolgen. Das
noch erforderliche Umsatz- oder Leistungsvo-
lumen lässt sich aus dem Angebotsvolumen
und dessen erwarteten Verlauf auf Basis von
Erfahrungswerten bei der Trefferquote von An-
geboten ableiten. Eine explizite Planung des
Stundenaufwands für Projektleistungen der
Mitarbeiter ist nicht zwingend erforderlich.
Nicht jeder einzelne Erfolgstreiber ist also pro-
jektbezogen zu planen. In manchen Fällen ge-
nügt eine Planung auf Basis der Treiber für das
Gesamtunternehmen oder für definierte Kate-
gorien von Projekten.
Abb. 4: Instrumentarium zur Abbildung der projektspezifischen Performancetreiber
Erfolgstreiberbasierte Planung im Projektgeschäft
