CONTROLLER Magazin 2/2019 - page 11

nungsprozessen, wie sie im Seriengeschäft
praktiziert werden. Verlässliche Aussagen
und eine plausible Planung verlangen das
Eingehen auf die besonderen Spezifika des
Projektgeschäftes. Vor allem der Leistungs-
und Umsatzplanung ist dabei wegen der Vola-
tilität des Geschäftes besondere Aufmerk-
samkeit zu widmen. Eine stringente Abfolge
von Absatz-, Erlös- und Kostenplanung ist
aufgrund der Schwankungen im Auftragsein-
gang nicht oder nur sehr schwer darstellbar.
Hinzu kommt, dass sich Projektgröße und
Projektlaufzeitzeit erheblich auf die Planung
und den Planungsprozess auswirken. Eine re-
alitätsnahe Planung sollte vor diesem Hinter-
grund vor allem auf den Erfolgstreibern des
Projektgeschäftes aufbauen.
Das EBIT als wesentliches Planungsziel des
Gesamtunternehmens wird im Projektge-
schäft einerseits durch einzelne Projektergeb-
nisse, anderseits durch Gemeinkostenstruk-
turen und deren Deckung durch die Projekte
beeinflusst. Die Planung der dahinter stehen-
den Performancetreiber in Form von Auftrags-
werten, zu erwartenden Nachtragsvolumina,
Stundensätzen, Relation der projektbezogen
und projektunabhängig arbeitenden Mitarbei-
tern, Produktivität und Auslastung oder Höhe
der Gemeinkostenzuschläge bildet dabei den
wesentlichen Input. Dabei gilt es auch, die
meist auf effektiven Plan- und Ist-Kosten ba-
sierende Gesamtsicht des Unternehmens mit
der auf normalisierten Standardkosten auf-
bauenden Projektsicht zu verbinden. Grund-
voraussetzung für eine effiziente und im Er-
gebnis plausible Planung im Projektgeschäft
ist ein Instrumentarium, das sich auf die rele-
vanten Performancetreiber des Unterneh-
mens und des Projektgeschäfts konzentriert
und sowohl Plan- als auch Ist-Daten als
Grundlage des späteren Plan-Ist-Vergleichs
abbildet.
tigt und notwendig, kollidieren jedoch
ggf. bei der Durchführung der Planung.
Um die Reibungspunkte zu minimieren, ist es
notwendig, ein Planungskonzept bei den Inst-
rumenten und Prozessen so aufzubauen,
dass es beiden Gegebenheiten gerecht wird
und als integriertes Konzept die Planung un-
terstützt. Daraus resultiert die Notwendigkeit,
nicht nur treiberbasierte Planungsparameter
abzubilden, sondern auch die Ist-Größen ent-
sprechend dieser Systematik zu erfassen.
Denn jede geplante Größe sollte auch im Rah-
men eines Plan-Ist Vergleichs abbildbar und
messbar sein. Dies erfordert ein Controlling-
Instrumentarium, in dem sich die dargestell-
ten Treiber widerspiegeln.
Bei der Verknüpfung von Projektsicht und Un-
ternehmenssicht ergibt sich als weiterer As-
pekt die Betrachtung von effektiven Plan- und
Ist-Kosten einerseits und Standardkosten an-
dererseits. Vor allem die Projektsteuerung ba-
siert in der Regel auf Standardkosten. So fu-
ßen die Stundensätze für die Projektabrech-
nung nicht auf individuellen Plan- und Ist Kos-
ten der einzelnen Projektmitarbeiter, sondern
auf normierten Sätzen beispielsweise für Qua-
lifikationsprofile oder Ressourcengruppen.
Dies erfordert es, Überleitungen zwischen den
verschiedenen Ausprägungen des Instrumen-
tariums herzustellen. So entsteht ein um-
fassendes Instrumentenportfolio, das ei-
nerseits die relevanten Treiber abbildet, ande-
rerseits für unterschiedliche Steuerungszwe-
cke nutzbar ist und Unternehmenssteuerung
und Projektsteuerung integral verknüpft (vgl.
Abbildung 4).
Zusammenfassung
Eine Unternehmensplanung im Projektge-
schäft unterscheidet sich deutlich von Pla-
Autor
Dipl.-Kfm. Dr. Günter Lubos
ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner,
München. Er verantwortet das Competence Center Controlling
& Gewinnmanagement.
E-Mail:lubos@wieselhuber.de
Tel.: 089 / 28623-112
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