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fung des Unternehmens nicht mehr zur Verfü-
gung stehen. Für die Planung dieses Ergebnis-
treibers ist es daher wichtig, die tatsächlich
mögliche Wertschöpfung und nicht nur die rei-
ne Stundenbetrachtung bei der Planung zu be-
rücksichtigen. Dies wird nur möglich sein, wenn
zu Beginn der Planungsphase eine realitäts
nahe Bewertung der Ressourcenbindung für
Problemprojekte erfolgt.
Ausgewogene Relation von Projekt-
ressourcen und Gemeinkostenbereich
Neben der Auslastung direkt für das Projekt ar-
beitender Mitarbeiter ist die Relation zwischen
Produktiv- und Gemeinkostenmitarbeitern des
Unternehmens ein weiterer wichtiger und damit
zu planender Ergebnistreiber. Gerade bei Unter-
nehmen in Wachstumsphasen, die beispiels-
weise durch großvolumige Aufträge einen Grö-
ßensprung vollziehen, kommt die Beachtung
dieses Performancetreibers oft zu kurz. Eine
zielgerichtete Planung erfordert daher nicht nur
die Überprüfung und Korrektur der Stundensät-
ze, sondern auch die Herstellung einer ausge-
wogenen Relation von direkten Projektressour-
cen und Mitarbeitern im Gemeinkostenbereich.
Nur so kann gewährleistet werden, dass die
Gemeinkostenzuschläge auch zu wettbewerbs-
fähigen Stundensätzen führen.
mente, aber auch aufgrund eines zu gering
ausgeprägten Bewusstseins, welchen Ergeb-
nistreiber Nachträge darstellen, ist deren Ein-
fluss auf das Ergebnis bereits im Ist wenig
transparent. Noch geringer ist ihre Transparenz
im Plan. Schon die Initiierung und Erfassung
von Nachträgen ist eher zufallsbedingt als sys-
tematisch veranlasst. Bei der Planung dieser
Umsatz- und Ergebniskomponente stehen die
erforderlichen Instrumente noch weniger im
Fokus. Gerade bei lang laufenden Großprojek-
ten bestimmter Branchen ist jedoch die Pla-
nung dieser Ergebnisgröße von erheblicher Be-
deutung für das Unternehmensergebnis.
Auslastung als wesentlicher Ergebnistreiber
Eine hohe Produktivität oder Auslastung perso-
neller Ressourcen stellt einen weiteren wesent-
lichen Ergebnistreiber und damit einen hoch re-
levanten Planungsinput dar. Eine realitätsnahe
Planung der auf Projekte zu buchenden Stun-
den – die vom Kunden tatsächlich auch bezahlt
werden oder von der Projektkalkulation gedeckt
sind – muss wesentlicher Inhalt der Planung
sein. Dabei stehen die Planenden oft vor der
Herausforderung, dass die Stunden zwar dem
Projekt zugeordnet werden, diese aber bei pro-
blematischen Projekten in unbezahlte Nachar-
beiten fließen und für zusätzliche Wertschöp-
Das EBIT des Unternehmens resultiert einer-
seits aus den Projektergebnissen der einzelnen
Projekte, andererseits aus der Deckung vor-
handener Struktur- und Gemeinkosten. Diese
Planungsgrößen werden durch die entspre-
chend dahinter stehenden Erfolgstreiber beein-
flusst und sind somit wesentliche Parameter.
Der Auftragswert (Umsatz und/oder Leistung),
der Wert der anzusetzenden Stunden, die Pro-
duktivität und die Höhe der Gemeinkostenzu-
schläge beeinflussen maßgeblich die Höhe des
EBIT, sind aber selbst wiederum Resultanten
aus vorgelagerten Performancetreibern.
Zerlegung der Treiber in ihre Bestandteile
Dies wird deutlich, wenn man die Treiber weiter
in ihre Bestandteile „zerlegt“. Das Ergebnis sind
unterschiedlich gut plan- und prognostizierbare
Einflussfaktoren für das Unternehmensergeb-
nis. So sind beispielsweise Werte aus der Vor-
kalkulation als Planungsinput für die Umsatz-
und Leistungsplanung problemlos nutzbar. Sie
bilden allerdings, vor allem bei Unternehmen
mit einem Portfolio an lang laufenden Projek-
ten, nur einen Teil der notwendigen Planungs-
größen ab. So werden Nachträge selten in die
Planung einbezogen, obwohl sie wesentlich
zum Umsatz und Ergebnis des Unternehmens
beitragen (können). Mangels geeigneter Instru-
Abb. 3: Grundsätzliche Performancetreiber im Projektgeschäft
CM März / April 2019
