Die besonderen Herausforderungen
der Planung im Projektgeschäft
Jede Planung steht vor der Herausforderung,
eine unbekannte Zukunft möglichst realitäts-
nah abzubilden. Je stabiler ein Umfeld ist, des-
to einfacher lässt sich diese Aufgabenstellung
bewerkstelligen. In diesen Fällen kann auch
der Blick in den Rückspiegel hilfreich sein,
wenn sich Erkenntnisse aus der Vergangenheit
zumindest teilweise für Prognosen heranzie-
hen lassen. Dem Projektgeschäft mangelt es
gerade an dieser Kontinuität und Stabilität.
Anders als im Seriengeschäft, ist eine Progno-
se der Zukunft aufgrund der höheren Volatilität
des Auftragsgeschehens deutlich schwieriger
und erschwert eine verlässliche Planung er-
heblich. Das klassische Instrumentarium der
Vertriebsplanung stößt schnell an Grenzen: Mit
welchen Produkten oder Leistungen soll hier
welcher Umsatz bei welchem Kunden erzielt
werden? Meist führen die Antworten zu kei-
nem tragfähigen Planungsinput. Der Vertriebs-
verantwortliche kennt im Extremfall weder sei-
nen künftigen Kunden, noch weiß er, welche
Leistung gefragt ist und welche Umsatzerwar-
tungen sich daraus für das Unternehmen ab-
leiten lassen. Wie also planen?
Eine auf Erfolgs- oder Performancetreiber aus-
gerichtete Planung bietet die Möglichkeit, einer-
seits den Besonderheiten des Projektgeschäfts
Rechnung zu tragen, andererseits eine plausib-
le Planung darzustellen. Doch worauf kommt es
bei diesem Konzept an, welche Erfolgstreiber
sind relevant, wie ist bei der Planung vorzuge-
hen und welche Aussagekraft bietet eine trei-
berbasierte Planung für das Projektgeschäft?
Unterschiedliche Projekt-
merkmale beeinflussen die
Planungserfordernisse
Projekt ist nicht gleich Projekt. Die Vorgehens-
weisen bei der Steuerung und insbesondere
der Planung im Projektgeschäft sind abhängig
von den Gegebenheiten des jeweiligen Projek-
tes. Wichtige Unterscheidungsmerkmale sind
dabei einerseits die Größe eines Projektes, ge-
messen z. B. am Auftragswert in Euro, anderer-
seits die Laufzeit des Projektes, vor allem im
Hinblick auf die Überschreitung des Geschäfts-
jahresendes (vgl. Abbildung 1).
In der Praxis zeigt sich, dass kleinvolumige Pro-
jekte und kurz laufende Projekte einen meist
engen Bezug haben, während Großprojekte in
der Regel längere Laufzeiten aufweisen. Was
unter kurz oder lang sowie klein und groß zu
verstehen ist, kann dabei von Unternehmen zu
Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Für die
Überlegungen zur Ausgestaltung der Planung
genügt die Fokussierung auf beide Projektty-
pen, um die spezifischen Herausforderungen
und Instrumente darzustellen.
Die größte Herausforderung im
Projektgeschäft – die Umsatz-
und Leistungsplanung
Wird in einem Unternehmen mit Projektge-
schäft der Vertrieb aufgefordert, eine Planung
des Umsatzes bzw. der Leistung abzugeben, so
ist oft der Satz zu hören: „Woher soll ich heute
wissen, welche Projekte wir nächstes Jahr ak-
quirieren werden?“ Diese Aussage charakteri-
siert eine wesentliche Herausforderung der Pla-
nung. Von welcher Umsatz- und Leistungser-
wartung ist realistisch für die Planungsperiode
auszugehen? Ein Blick auf den Treiberbaum
zeigt, welche Parameter diese Größen beein-
flussen können und folglich in eine Planung ein-
fließen müssen (vgl. Abbildung 2).
Auftragsbestand und erwarteter Auftragsein-
gang sind wesentliche Planungsgrößen. Als
gute Planungsgrundlage kann dabei zweifels-
ohne der Auftragsbestand herangezogen wer-
den. Vor allem, wenn es sich um lang laufen-
de Großaufträge handelt, die über mehrere
Jahre hinweg realisiert werden. Rahmenauf-
träge bilden ebenfalls eine tragfähige Grund-
lage, sind jedoch im Hinblick auf die tatsäch-
lich damit einhergehenden Abrufe der Kunden
mit grundsätzlichen Unsicherheiten behaftet.
Deutlich anders sieht es im Falle des erwarte-
ten Auftragseingangs und der daraus abzulei-
tenden Umsatz- und Leistungsplanung aus.
Hier sind die Planungsunsicherheiten deutlich
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