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wie Gehalt der vertraglich gebundenen Spieler
ab und addieren vertraglich vereinbarte Ein-
zahlungen aus dem Abgang von Spielern. Am
Ende steht dann der tatsächlich verfügbare
Free Cashflow
für das Invest in den Lizenz-
spielerkader. Die Abbildung 1 skizziert diesen
Zusammenhang.
Biel:
Können Sie uns auch schlagwortartig den
Nutzen dieses Modells begründen?
Kasper:
Der Vorteil dieses Steuerungsmodells
liegt darin, dass unser Vorstandsteam sehr gut
erkennen kann, welchen Beitrag jeder einzelne
Geschäftsbereich zur Erreichung unserer Ziele
leisten kann.
Biel:
Wir haben bereits Fragen der Planung an-
gesprochen. Von der Planung gibt es eine enge
Verbindung zur Strategie bzw. zum Strategi-
schen Management und damit zur grundsätz
lichen, langfristigen Verhaltensweise eines Un-
ternehmens bzw. eines Vereins. Wie betreiben
Sie Strategisches Management?
Kasper:
Wie in jeder Organisation stellen wir
uns auch die Frage, wie
strategisches Ma-
nagement „richtig“ zu betreiben ist
. Wir
bzw. sich selbst erfolgreich steuern. Da ein
Steuerungskonzept in besonderer Weise von
der spezifischen Geschäftssituation abhängt,
die Bitte, unseren Leserinnen und Lesern das
Steuerungsmodells Ihres Fußballklubs grob zu
skizzieren.
Kasper:
Wir haben auf Schalke ein klares
Verständnis unseres Steuerungsmodells, wel-
ches m. E. aufgrund der Zielkongruenz auf die
meisten Sportbusinessmodelle übertragbar
ist. Zur Ermittlung des verfügbaren Lizenz-
spielerbudgets
prognostizieren wir sehr
detailliert unsere Ein- und Auszahlungen
aus dem operativen Geschäft über eine Sai-
son. Wir wissen grundsätzlich hinreichend ge-
nau, welche Rückflüsse wir bezogen auf ein
bestimmtes sportliches Szenario aus unseren
Operations erwarten dürfen. Vom operativen
Cashflow ziehen wir dann die Auszahlungen
aus der Investitionstätigkeit sowie die Aus
zahlungen für die Bedienung unserer Finanz
verbindlichkeiten ab und addieren ggf. Einzah-
lungen aus neuen Finanztransaktionen. Das
Ergebnis ist das grundsätzlich verfügbare Li-
zenzspielerbudget der Saison. Davon ziehen
wir die bereits vertraglich vereinbarten Aus-
zahlungen für Transfers, Spielervermittler so-
Biel:
Sie erhöhen jetzt die Spannung.
Kasper:
Wir haben bereits die
Besonderhei-
ten des Fußballs im Vergleich zu normalen
Unternehmen
diskutiert. Dabei habe ich ver-
sucht herauszuarbeiten, dass ein wesentlicher
Unterschied in der Zielsetzung besteht.
·
·
An der Spitze unserer Zielpyramide steht
der sportliche Erfolg.
·
·
Wir verfolgen damit kein Geschäftsmodell
der Gewinnmaximierung, sondern der
Siegmaximierung
.
Sportlicher Erfolg hat direkte positive Auswir-
kungen auf alle unsere Umsatzkategorien und
damit das weitere Wachstum des Clubs. Sport-
licher Erfolg wird umso wahrscheinlicher, je
mehr Geld man in den Lizenzspielerkader allo-
kieren kann. Das funktioniert nicht in jeder Sai-
son, aber langfristig sind sicherlich die Mann-
schaften erfolgreicher, die stabil hohe Beträge
in die Wettbewerbsfähigkeit ihres Teams inves-
tieren können. Also versuchen wir, diese Kern-
zielgröße zu optimieren, unter der strikten Ne-
benbedingung der wirtschaftlichen Stabilität
des Clubs.
Biel:
Controller haben dafür zu sorgen, dass
Unternehmen erfolgreich gesteuert werden
Abb. 1: Steuerungsmodell im Profifußball
Wie gelingt Controlling im Profifußball?
