tionen unser „Produkt“ auslösen kann.“ Das ist
Ansporn, aber auch Verantwortung zugleich.
Schließlich arbeiten wir jeden Tag in einem Ver-
ein, der für viele unserer Fans einen wichtigen
Bestandteil ihres Lebens darstellt. Genau die-
ser Verantwortung müssen wir durch professi-
onelles Arbeiten gerecht werden. Hierzu trägt
das Controlling bei. Deswegen sehe ich es als
natürlichen Bestandteil unserer Organisation.
Biel:
Aber im Profifußball geht es ja nicht nur
um Unterhaltung und Emotionalität, sondern
auch um handfeste wirtschaftliche Interessen.
Kasper:
Ja, Fußballclubs haben sich in der
letzten Dekade zu Sportkonzernen entwickelt.
Die gesamte Bundesliga macht pro Jahr 4 Mil-
liarden Euro Umsatz. Die Sportbranche im All-
gemeinen und der Fußball im Besonderen sind
eine globale Wachstumsbranche
mit zwei-
stelligen Wachstumsraten pro Jahr. Schalke 04
verfügt bspw. aktuell über 8 Tochterfirmen,
eine davon in China. Wir haben im abgelaufe-
nen Geschäftsjahr 2018 einen Umsatz von über
350 Mio. EUR erzielt und beschäftigen am
Standort Gelsenkirchen direkt ca. 1.800 Men-
schen. Eine solche Organisation muss täglich
viele operative und regelmäßig strategische
Entscheidungen treffen.
Biel:
Dabei geht es doch nicht nur um Sport
oder Fußball im engeren Sinne?
Kasper:
Wir agieren in vielen Geschäftsberei-
chen, bspw. im Merchandising oder Catering,
insofern auch nicht anders als normale Unter-
nehmen.
Biel:
Und nun kommt das Controlling ins Spiel.
Kasper:
Es verwundert nicht, dass das Thema
Controlling im Profifußball bereits seit mehr als
einer Dekade virulent ist und mittlerweile jeder
Club im Profifußball über
eigene Controlling-
strukturen
verfügt. Meine Studie zeigt, dass im
Mittel ca. zwei Personen im Club hauptberuflich
damit beschäftigt sind. Bei Schalke sind wir mitt-
lerweile vier Controller im Konzerncontrolling und
weitere Mitarbeiter mit Controllingaufgaben in
verschiedenen Fachbereichen der Organisation.
Biel:
Ist also das Controlling im Profi-Fußball
angekommen?
Kasper:
Ich habe den Eindruck, dass das Con
trolling inzwischen in der Mitte der Proficlubs
angekommen und etabliert ist. Ich bin auch der
Überzeugung, und die Ergebnisse meiner Studie
belegen,
dass wir im Controlling flächende-
ckend über die Clubs bereits ein hohes Ni-
veau
bzgl. Controllingsystemen und eingesetz-
ten Instrumenten erreicht haben. Wir müssen
uns vor anderen Unternehmen dieser Größen-
ordnung nicht verstecken. Ich mache allerdings
immer wieder die Erfahrung, dass Controller
kollegen anderer Branchen überrascht sind,
wenn sie einen Einblick in unsere Controlling-
strukturen und -systeme bekommen und erken-
nen, wie professionell wir hier unterwegs sind.
Biel:
Bitte lassen Sie uns Ihre „Überraschun-
gen“ aufarbeiten. Wie weit kann man vor die-
sem spezifischen Hintergrund mit den Kultur-
bestandteilen des Controllings–Ergebnisorien-
tierung, Transparenz und Kritik – zielorientiert
und proaktiv in einem Profiklub umgehen?
Kasper:
Für mich sind die von Ihnen angespro-
chenen
Kulturbestandteile des Controllings
universelle Elemente der Organisationsführung
und somit natürlich auch in einem Profifußball-
club zu Hause. Eine unserer vordringlichsten
Aufgaben als Controllingabteilung besteht dar-
in, Transparenz zu schaffen und damit bessere
Entscheidungen zu ermöglichen:
·
·
Transparenz im Hinblick auf die unterschied-
lichen Geschäftsbereiche in unserer Organi-
sation und ihre spezifischen Mechanismen.
·
·
Aber auch Transparenz im Hinblick auf Ent-
scheidungen des Vorstands und ihre Auswir-
kungen.
·
·
Dabei geht es primär darum, dem Vorstand
ein klares Bild davon zu vermitteln, welche
Entscheidungsoption welche Auswirkungen
auf die Erreichung unserer Organisations
ziele hat. Darauf basierend kann der Vor-
stand dann seine Entscheidung treffen.
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