8
tegic controlling, in: Journal of Management
Control, Volume 24, 1/2013, S. 53-75
15
Vgl. Unternehmensführung in volatilen Zeiten:
Optimierung durch Integration von Controlling
und Risikomanagement, in: Klein, A. (Hrsg.),
Der Controlling-Berater, Band 16, Risikoma-
nagement und Risiko-Controlling, Freiburg
2011, S. 243-264.
16
Vgl. Kaplan, Robert S./Norten, David P.: Ba-
lanced Scorecard, Stuttgart 1997.
17
An der hier beschriebenen Erweiterung
der klassischen BSC lässt sich die konse-
quente Integration des Risikomanage-
ments in die Planung verdeutlichen.
Wäh-
rend teilweise eine Ergänzung der BSC durch
eine separierte zusätzliche Risikoperspektive
empfohlen wird, folgt der hier beschriebene An-
satz Vorschlägen, die Risikoperspektive direkt
in die Erfolgsmeßgrößen der BSC zu intergrie-
ren; vgl. Heimer, S. (2007), Die Balanced
Scorecard als Instrument zur Unterstützung des
Risikomanagements, Kaiserslautern, S. 31ff.
Des Weiteren sei auf die entsprechende Litera-
tur verwiesen, die zu diesem Themenkomplex
recht umfangreich existiert, so z. B. Reichmann,
Th. (2001): Die Balanced Chance- and Risk-
Card. Eine Erweiterung der Balanced Score-
card, in: Lange/Wall (Hrsg.): Risikomanage-
ment nach dem KonTraG, München, S. 282-
304; Romeike, F. (2003): Balanced Scorecard
in Versicherungsunternehmen, Gabler Verlag
Wiesbaden und Gleißner, W./Grundmann, T./
Mott, B. (2004): FutureValue™ Scorecard und
ValueNavigator: Ein integriertes Unternehmens-
steuerungssystem, in: Christians, U. (Hrsg.)
Bankstrategien – Erfolgreiche Umsetzung mit
der Balanced Scorecard, Erich Schmidt Verlag,
2004, S. 29-44.
18
Vgl. Gleißner, W./Ihlau, S.: Anwendung von
Unternehmensbewertungsmethoden bei der
Strategiebeurteilung, in: Betriebs-Berater
24/2017, S. 1387-1391
19
Vgl. Sommerfeld, Holger: Steuerung poten-
zieller Planabweichungen, in: Controlling und
Management Review, 1/2015, S. 48-55.
2
Vgl. Gleißner, W.: Grundlagen des Risikoma-
nagements – Mit fundierten Informationen zu
besseren Entscheidungen, 3. Auflage, Mün-
chen 2017
3
Vgl. Romeike, F./Hager, P.: Erfolgsfaktor Risi-
komanagement 3.0 – Methoden, Beispiele,
Checklisten, Praxishandbuch für Industrie und
Handel, 3. Auflage, Wiesbaden 2013
4
Vgl. Ehrmann, H.: Risikomanagement in Un-
ternehmen – Mit Basel III, 2. Auflage, Herne
2012
5
Vgl. Wengert, H./Schittenhelm, F.A.: Corpo-
rate Risk Management, Berlin/Heidelberg 2013
6
Vgl. Gleißner, W./Romeike, F. (Hrsg.): Praxis-
handbuch Risikomanagement Konzepte – Me-
thoden – Umsetzung, Berlin 2015.
7
Vgl. Hermann, D.C. (1996): Strategisches Ri-
sikomanagement kleiner und mittlerer Unter-
nehmen, S. 162ff.
8
Vgl. Ansoff, H. Igor: Managing Surprise and
Discontinuity – Strategic Response to Weak Si-
gnals, in: zfbf, 1976, S. 129-152.
9
Vgl. Wermelt, A./Scheffler, R./Oehlmann, D.
(2017): Risikomanagement und Unterneh-
menssteuerung – Welchen Mehrwert liefert der
neue IDW PS 981 „Grundsätze ordnungsmäßi-
ger Prüfung von Risikomanagementsyste-
men“?, in: Controller Magazin, Ausgabe 5, Sep-
tember/Oktober 2017, S. 84-88.
10
Vgl. Hildebrandt, A. Landhäußer, W (Hrsg.)
(2017): CSR und Digitalisierung. Der digitale
Wandel als Chance und Herausforderung für
Wirtschaft und Gesellschaft.
11
Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Strategy:
Techniques for analyzing industries and com-
petitors: with a new introduction, New York,
1980.
12
Vgl. Gleißner, W./Helm, R. / Kreiter, S. :
Measurement of competitive advantages and
market attractiveness for strategic controlling,
in: Journal of Management Control, Volume
24, 1/2013, S. 53-75
13
So z. B. beschrieben in Sommerfeld, H.:
Steuerung möglicher Planverfehlungen in der
Strategieumsetzung, in: Kirmße, S./Schüller, S.
(Hrsg.): Aktuelle Entwicklungslinien in der Fi-
nanzwirtschaft, Festschrift zum 60. Geburtstag
von Bernd Rolfes, Frankfurt 2017, S. 481-490.
14
Zur Nutzung des Porter-Ansatzes für die stra-
tegische Analyse vgl. Gleißner, W./Helm, R.,/
Kreiter, S. (2013): Measurement of competitive
advantages and market attractiveness for stra-
trennt sein werden, spielt für die praktische
Umsetzung eine nachgelagerte Bedeutung.
Zusammenfassung
Ausgehend von der Feststellung, dass sich
mit Strategischem Risikomanagement ein ver-
meintlich „neues“ Feld des Risikomanage-
ments entwickelt, beabsichtigt der vorliegen-
de Beitrag, basierend auf Best Practices im
Risikomanagement einen konzeptionellen
Rahmen zum Strategisches Risikomanage-
ment zu beschreiben. Dieser soll zum einen
grundsätzlich sämtliche Risikoarten des Stra-
tegieentwicklungs- und -implementierungs-
prozesses umfassen, zum zweiten aber auch
gut operationalisiert und steuerungsimpulsge-
nerierend umsetzbar zu sein.
Dabei finden existierende Konzepte von offen-
sichtlicher Relevanz wie z. B. ein strategisches
Frühwarnsystem Eingang, um das Betreiben
des Systems effizient und effektiv zu ermögli-
chen. Dies setzt eine möglichst objektivierte
und dichotome Sicht auf die Entwicklung der
Umfeldbedingungen und auf die Angemes-
senheit der Strategie sowie den Erfolg ihrer
Umsetzung voraus. Hierdurch werden zum ei-
nen in Form der kritischen Schwellenwerte
„Triggerpoints“ definiert, bei deren Auslösen
Diskussionen über einen strategischen An-
passungsbedarf initiiert werden, anstatt letz-
teren in diskursiven Rechtfertigungen zu zer-
reden. Zum anderen integriert der Ansatz Ri-
sikomanagement in Planung, um die Steue-
rungsrelevanz beider heute noch oft getrennter
Teilbereiche zusammenzuführen und weiter zu
verbessern. Die Erfahrungen der Praxis zei-
gen, dass eine solche Vorgehensweise nach
anfänglichen Herausforderungen in der Um-
setzung in vielen Unternehmen zu einer höhe-
ren Akzeptanz des Gesamtkonzepts sowie
einer steigenden Steuerungs- und Entschei-
dungsqualität führt.
Fußnoten
1
Vgl. Knoll, L./Braunschmidt, J./Trageser, Ch.
(2017): Risikomanagement im Spiegel deut-
scher Fachbücher, in: Risiko Manager 10/2017,
S. 8-23
Strategic Risk Management
