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strategischen Zielerreichungen bemerkt wer-
den müssen, und zu rechtzeitigen Strategiean-
passungen führen.
Evaluierung der Robustheit
einer Strategie gegenüber
Umweltveränderungen
Definiert ein Unternehmen seine Strategie, so
werden die strategischen Teilziele für die unter-
schiedlichen Wertschöpfungsbereiche quantifi-
ziert; hierbei kann es sich um monetäre und
nicht-monetäre Ziele handeln. Die
Balanced
Scorecard
ist ein solches Instrument zur Stra-
tegiebeschreibung, das verschiedene strategi-
sche Ziele über vier als „Perspektiven“ bezeich-
nete Teilbereiche „Potentiale“, „Prozesse“,
„Kunden/Mitarbeiter“ und „Finanzen“ in ihrer
logischen gegenseitigen
Wirkungsabhängig-
keit
zusammenführt.
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Die angestrebten Aus-
prägungen (strategische Zielerreichungen) wer-
den dabei als BSC-Messgrößen über mehrere
Perioden quantifiziert.
Insbesondere andere Umweltbedingungen,
also das Nicht-Eintreten der während der
Strategiedefinition getroffenen Annahmen,
werden ceteris paribus zu anderen Ausprä-
gungen in den strategischen Zielgrößen füh-
ren.
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Hierbei handelt es sich um auch die in
der Literatur schon beschriebenen Risiken der
Gefährdung bzw. des Wegfalls der Erfolgspo-
tentiale von Unternehmen. Diese sollten abge-
schätzt werden, sei es über eine Sensitivität
der Veränderung einer einzelnen umweltbezo-
genen Annahme auf die diversen BSC-Mess-
größen oder, realitätsnäher und mit einem hö-
heren Maß an Akzeptanz seitens der Beteilig-
ten, über die Abschätzung der Auswirkungen
unterschiedlicher Szenarien auf die Gesamt-
heit der BSC-Messgrößen. Dabei lassen sich
Umfeldszenarien als ein Set von Merkmal-
sausprägungen über die Gesamtheit aller Um-
weltindikatoren beschreiben. Hierbei kommt
es nicht auf ein höchstes Maß an Genauigkeit
und eine komplexe Herleitung der Sensitivi-
täten mittels eines Business Case an. Viel-
mehr ist es Ziel, die „Robustheit“ der Strategie
gegenüber Veränderungen der Umweltbedin-
gungen vor finaler Festlegung strukturiert zu
diskutieren. Relevante Fragestellungen hierbei
lauten beispielsweise:
Porter’schen „Five Forces“ erfolgen und um-
fasst damit auch Wettbewerberverhalten oder
die Entwicklung von das eigene Leistungsange-
bot substituierenden Produkte.
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Zur Operationalisierung des Ansatzes ist es
empfehlenswert, grundsätzlich jede strategie-
relevante Umweltentwicklung mit mindestens
einem Indikator messbar und damit effizient
beobachtbar zu machen. Für diese werden
dann regelmäßig Ist- und Prognosewerte be-
stimmt, um so die tatsächliche und erwartete
zukünftige Entwicklung der Umwelt abzubilden.
„Leading indicators“ helfen, das Nicht-Eintreten
der Annahmen frühzeitig erkennbar zu machen.
Strategische Frühwarnindikatoren („Schwache
Signale“) können als konzeptionelle Basis die-
nen. Die nicht mehr ganz jungen unter den Le-
sern mögen sich ebenso wie der Autor an die in
den achtziger bis Anfang der neunziger Jahren
geführte Diskussion über strategische Früh-
warnsysteme erinnert fühlen, die durch die Pu-
blikationen über „weak signals“ von Igor Ansoff
initiiert wurde.
Vor dem Hintergrund von „Big
Data“ besteht hier sicherlich großes Poten-
tial, sich mit diesem Themenkomplex näher
auseinanderzusetzen.
Für die Indikatoren, die einem regelmäßigen
Monitoring unterliegen, sind kritische Schwel-
lenwerte für die Ausprägungen zu definieren.
Ihr Unterschreiten im Ist oder in der Prognose
deutet auf strukturelle Abweichungen hin und
trägt damit dazu bei, den Eintritt des Risikos ei-
ner von der Planung abweichenden Umwelt
bzw. eines anderen Szenarios objektiviert fest-
zustellen.
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Ist ein Strategisches Frühwarnsys-
tem wirksam aufgesetzt, sollten entsprechende
Indikationen der Umweltveränderungen erkannt
werden können, bevor sie im Verfehlen der
Strategic Risk Management
im ganzheitlichen Konzept
Abbildung 1 zeigt die generischen Chancen und
Risiken, welche in den einzelnen Komponenten
des Strategic Management enthalten sind. Ein
Strategisches Risikomanagement muss das
Management all dieser Chancen und Risiken
zum Inhalt haben, um den gerechtfertigten An-
sprüchen, wie z. B. das frühzeitige Erkennen
von Abweichungen von grundsätzlichen An-
nahmen und der Strategiewirksamkeit sowie
das Bereitstellen einer Entscheidungsunter-
stützung für Steuerungsmaßnahmen, zu ge-
nügen. Die Differenzierung der Herkunft von
Chancen und Risiken ist für die Steuerung rele-
vant. Um dies zu erreichen, ist das Risikoma-
nagement in den vollständigen Strategieent-
wicklungs- und -implementierungsprozess zu
integrieren.
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Risikofaktor strategierelevantes
Umfeld
Die Strategieentwicklung basiert auf einer Rei-
he von Prognosen bzgl. Kunden- und Industrie-
trends, Umweltentwicklungen, Wettbewerber-
verhalten, rechtlicher Rahmenbedingungen und
damit insgesamt über die relevante Zukunft, in
dem sich das Unternehmen befinden wird.
Auch wenn sie teilweise vom Unternehmen
selbst beeinflusst werden kann, besteht über
die zukünftigen Ausprägungen der einzelnen
Teilbereiche Unsicherheit. Daher ist die der
Strategiefindung zugrundeliegende relevante
Umwelt als getroffene Annahme zu verstehen,
die detailliert zu dokumentieren ist. Dies kann
in der Struktur der strategierelevanten Bran-
chenkräfte z. B. im Sinne der bereits erwähnten
Abb. 1: Komponenten der Strategieentwicklung und enthaltene Chancen und Risiken
Strategic Risk Management
