umfeld eine Rolle. Sicherlich ist schon fast infla-
tionär auf den steigenden Wettbewerbsdruck
und die zunehmende Globalisierung referenziert
worden. In der Wirtschaftsgeschichte gab es
vermutlich noch nie eine Ära, in der Unterneh-
mensakteure in so vielen Bereichen ihre Strate-
gien radikal überdenken und erneuern mussten,
um zu überleben und relevant zu bleiben,
schreibt beispielsweise Olaf Koch, ehemals CEO
der METRO AG.
10
Strukturelle Veränderungen
wie billige Kapitalverfügbarkeit durch ein künst-
lich niedrig gehaltenes Zinsumfeld, Risiken der
steigenden Abschottung von Volkswirtschaften,
ein technologischer Wandel getrieben durch Di-
gitalisierung, um nur drei simultan auftretende
Entwicklungen zu benennen, stellen Unterneh-
men vor besondere strategische Herausforde-
rungen, die sicherlich zu einem überproportio-
nalen Anteil zu den bestandsgefährdenden Ri-
siken gezählt werden können.
Die folgenden Ausführungen beabsichtigen,
einen methodischen und anwendungsorien-
tierten Rahmen für ein Strategisches Risiko-
management und seine Umsetzung in Unter-
nehmen zu skizzieren. Es wird ein umsetzba-
rer Ansatz vorgeschlagen, der die relevanten
strategischen Risikofelder sowohl in Bewer-
tungs- als auch in Monitoringinstrumenten
abbildet, aus denen unmittelbar Steuerungs-
impulse generiert werden. Dieser basiert auf
existierenden Konzepten, ist jedoch durch die
konsequente Zusammenführung von Risiko-
management mit Planung und Forecast ge-
kennzeichnet.
Chancen und Risiken
im Strategic Management
Strategisches Risikomanagement kann als
Identifikation, Bewertung, Steuerung und Re-
porting von strategischen Chancen und Risi-
ken, mithin von Chancen und Risiken in der
Strategiefindung, -definition und -implementie-
rung, beschrieben werden. Strategie kann ver-
einfacht verstanden werden als der Weg, die
definierten (strategischen) Ziele eines Unter-
nehmens zu erreichen. Während die Strategie-
definition die Entwicklung und Festlegung des
Weges zur Erreichung der Ziele zum Inhalt hat,
umfasst die Strategieimplementierung das Her-
unterbrechen der zur Strategieumsetzung not-
wendigen Aktivitäten in inhaltlicher und zeitli-
cher Art, die Zuordnung zu einzelnen Verant-
wortlichen sowie Umsetzung und Überprüfung
ihrer Angemessenheit.
Ein wichtiges Element der Strategiedefinition
ist die Analyse der relevanten Unternehmens-
umwelt, die beispielsweise anhand des
Porter’schen Five Forces Modell
durchge-
führt werden kann.
11
Das Ergebnis der Analyse
dieser fünf Kräfte und die Vorhersage ihrer Ent-
wicklung ist dann abzugleichen mit den Eigen-
schaften und (strategischen Erfolgs-)Potentia-
len des Unternehmens, um unter Berücksich-
tigung von Stärken und Schwächen die strate-
gischen Ziele und dann die Strategie zu
entwickeln.
12
Zur Strategieimplementierung de-
finiert ein Unternehmen eine Vielzahl von ope-
rativen Plänen und Maßnahmen, um die strate-
gischen Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch,
diese Annahmen und Analyseergebnisse lau-
fend zu beobachten, um einen Mismatch sowie
eine Anpassungsnotwendigkeit frühzeitig zu
identifizieren.
Beide Phasen sind risiko- und chancenbehaf-
tet. Folgerichtig sollten zumindest folgende In-
halte in einem ganzheitlichen Ansatz adressiert
werden:
·
Hinterfragen alternativer Entwicklungs-
möglichkeiten bzgl. der Umweltannahmen
(Lieferanten, Wettbewerber, etc.)
·
Abschätzen der Auswirkungen von
Abweichungen in den Annahmen auf die
Zielerreichung: „Stabilität“ der Strategie
gegenüber veränderten Annahmen
·
Laufender Abgleich der Annahmen der
Strategie mit Ist-Entwicklung
·
Prüfung des Risikos der Verfehlung von
strategischen (Zwischen-)Zielen und der
Wirksamkeit der Maßnahmen der Strategie-
umsetzung zur Reduktion der Wahrscheinlich-
keit der Verfehlung von strategischen Zielen.
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