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zum einen in den identifizierten Risiken wäh-
rend des Prozesses des Forecasts für die BSC-
Measurands, zum anderen aber auch im Erken-
nen, in welchen Teilbereichen („BSC-Perspek-
tiven“) die (höheren) Wahrscheinlichkeiten für
(größere) Zielverfehlungen gesehen werden.
Risikofaktor Strategieumsetzung
Werden die Schwächen eher in der Strategie-
umsetzung gesehen, lässt sich durch den Ab-
gleich der Bandbreite möglicher Ausprägungen
mit Zielwert und definiertem kritischen Schwel-
lenwert ein Handlungsbedarf ableiten, um das
Erreichen des vorgegebenen Planwertes zu
unterstützen („Planunterstützung“) oder das
Risiko der Zielverfehlung („Risikomitigation“) zu
reduzieren. Dass diese beiden Arten von Maß-
nahmen gleichwertig sind, wurde an anderer
Stelle bereits ausgeführt.
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Es ist herauszu-
heben, dass die Generierung der Steuerungs-
impulse in diesem Konzept über „objektivierte
Kriterien“ erfolgt, nämlich wenn die Verfehlung
der strategischen Ziele eine bestimmte Wahr-
scheinlichkeit überschreitet.
Abbildung 2 zeigt die Risikobereiche des Stra-
tegischen Managements, ihren Bewertungs-
und Monitoringansatz sowie generische Steue-
rungsimpulse im Überblick. Dass in der Realität
die Teilbereiche insbesondere der beiden letz-
teren Aspekte methodisch nicht sauber ge-
de Chancen und Risiken determiniert werden.
Die Prognosewerte für die BSC-Meßgrößen
sollten daher unter simultaner Identifikation
dieser Chancen und Risiken in Form einer
Bandbreite („Wahrscheinlichkeitsverteilung“)
bestimmt werden. Dies erhöht die Qualität und
Akzeptanz des Ansatzes und ist Basis für die
Generierung von Steuerungsimpulsen. „Klassi-
sche“ Unternehmensbewertungsmethoden,
die zur Bewertung der Angemessenheit der
Strategie vorgeschlagen werden, zielen dage-
gen sehr schnell auf die finanziellen Ergebnisse
einer Strategie ab.
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Die Verknüpfung mit den
unterschiedlichen, auch nicht-finanziellen Zie-
len zeigt unmittelbarer eine Handlungsnotwen-
digkeit auf, die nicht über allzu subjektive Ein-
schätzungen und persönliche Bewertungen
wegdiskutiert werden kann.
Die Diskussion über notwendige Strategiean-
passungen ist zu führen, indem der Strategie-
entwicklungsprozess inhaltlich noch einmal
durchdacht wird. Ansatzpunkte hierfür liegen
·
Gibt es ein Szenario, in dem die gewählte
Strategie zu Negativwachstum oder finanzi-
ellen Verlusten führt? In welcher Höhe
(dies kann dazu führen, dass eine Strategie
nicht verfolgt werden sollte)?
·
Ab welchem Zeitpunkt und in welchem
Ausmaß führt ein Szenario A (oder B oder C)
zu einer Verfehlung der diversen strategi-
schen Zielen?
·
Wie sollte sich ein Unternehmen bei der
Strategiefestlegung zwischen höherem
Ergebnis bei Eintritt der prognostizierten
Umfeldbedingungen und einer ausgepräg-
teren Robustheit des Ergebnisses im anderen
Falle entscheiden?
Im Rahmen der Strategiefestlegung sollte ein
Unternehmen für jede BSC-Messgröße die
wertmäßige Untergrenze (kritischer Schwellen-
wert) bestimmen, die auch unter ungünstigen
Bedingungen keinesfalls unterschritten werden
darf, da sonst die Erreichung des strategischen
Oberziels nachhaltig gefährdet ist. Die nachfol-
genden Ausführungen zeigen die Steuerungs-
relevanz des Ziels, die Wahrscheinlichkeit der
Zielverfehlung zu minimieren.
Risikofaktor Angemessenheit
der Strategie
Ob die Strategie in der Erreichung der periodi-
sierten strategischen Ziele resultiert, auch
wenn das Umfeld wie prognostiziert eintritt,
lässt sich über eine regelmäßige Erhebung der
Ist-Werte sowie einer Prognose der erwarteten
Werte für die einzelnen BSC-Meßgrößen moni-
toren. Die Angemessenheit der Strategie im
prognostizierten Umfeld wird hier ebenso be-
obachtet wie die Wirksamkeit der zur Strate-
gieumsetzung definierten Maßnahmen. Der
Forecast der Ausprägungen unterliegt naturge-
mäß aber Unsicherheiten, die durch existieren-
Abb. 2: Risikobereiche, -identifikation und Steuerungsimpulse im Überblick
CM Juli / August 2018
Autor
Dipl.-Kfm. Dr. Holger Sommerfeld
ist Senior Risk Manager bei GfK Nürnberg. Der Inhalt des
Beitrags gibt die persönliche Meinung des Autors wieder.
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