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Insgesamt wird die Relevanz einer Kernkompe-
tenz sowie der generellen und unternehmens-
spezifischen Entwicklungen durch die jeweilige
(Schrift-) Größe zum Ausdruck gebracht. Kern-
risiken sind in Großbuchstaben dargestellt. Den
quantifizierbaren Eigenschaften (z. B. Nähe zum
Geschäft, Bedeutung der Kernkompetenz, Re-
levanz der Entwicklung, zeitliche Einordnung)
liegt eine Excel-Datei mit Expertenschätzungen
zugrunde. Für die gesamthafte und übersichtli-
che Darstellung ist allerdings eine subjektive
Anpassung notwendig.
tiven Gefahren aus der Risikoanalyse vor allem
im kurzfristigen bis mittelfristigen Zeithorizont.
Langfristige strategische Aspekte ergeben sich
dabei aus den Chancen und Risiken der SWOT-
Analysen.
Eine dritte Dimension beinhaltet die in der
SWOT-Analyse ermittelten Stärken und deren
Bedeutung für das jeweilige Geschäftsmodell.
Daraus wird ersichtlich, ob Risiken und Chan-
cen sich gegenläufig oder im Einklang mit Kern-
kompetenzen entwickeln.
Dabei wird zwischen akuten (Handlungsbedarf
im aktuellen Geschäftsjahr), kurzfristigen (wirk-
sam im aktuellen oder im folgenden Planungs-
jahr), mittelfristigen (zwei bis fünf Jahre) und
langfristigen (strategische Entwicklungen mehr
als 5 Jahre) Vorgängen unterschieden.
Generelle Entwicklungen werden aus den aktu-
ellen weltweiten Risikoreports gewonnen und
farblich nach deren Herkunft markiert. Anhand
von Expertenschätzungen werden diese durch
die Nähe zum Wirtschaftsgeschäft der WIT-
TENSTEIN SE charakterisiert.
Die unternehmensspezifischen Entwicklungen
im zweiten Quadranten spiegeln die im Rahmen
der Identifikation erfassten relevanten Chancen
und Risiken wider. Auf der horizontalen Achse
befindet sich eine Aufteilung in die bestimmen-
den Geschäftsmodelle und das generelle Ge-
schäftsmodell der WITTENSTEIN SE („Kernge-
schäft“). Aufgrund der unterschiedlichen
Schwerpunkte der Tochtergesellschaften ist
eine derartige Trennung sinnvoll. Gemeinsame
Gesichtspunkte werden in der Mitte dargestellt.
Während die akuten Entwicklungen vor allem
die allgemeinen betriebswirtschaftlichen Risi-
ken widerspiegeln, wie z. B. Zins- oder Wäh-
rungsschwankungen, bewegen sich die opera-
Autoren
Steffen Bier
studierte in den Themengebieten Controlling & Finance und
betreute bei der WITTENSTEIN SE die Konzeption und Einfüh-
rung eines Risikomanagementsystems. Davor sammelte er be-
rufliche Erfahrungen im Controlling und Risikomanagement
von internationalen Großkonzernen.
E-Mail:
Philipp Thiele
promovierte im Themengebiet Controlling. Davor sammelte er
berufliche Erfahrungen als Beteiligungscontroller in Private
Equity Unternehmen und als Controller in internationalen KMU.
E-Mail:
Abb. 1: Landkarte der Risiken, Chancen und Kernkompetenzen
Globale Risiken &
Entwicklungen
Lang-
fristig
Mittel-
fristig
Kurz-
fristig
akut
Zeithorizont
Wirtschaftskrise
Cyberattacken
Handelshemmnisse
Staatenkonflikt
Extrem-Wetter
Ereignisse
Klimawandel
Einwanderung
Demografischer
Wandel
Internet der
Dinge
Virtual
Reality
Autonome
Maschinen
Wirtschaft
Umwelt
Gesellschaft
Technologie
(Geo)Politik
Trends/Ent-
wicklungen
Geschäftsmodell 1
Kerngeschäft
Geschäftsmodell 2
Chance
Chance
Bedeutung der
Kernkompetenzen
Nähe zum Geschäft
Chance
Chance
3D-
Drucker
Risiken
Chancen
Kernkompetenzen
Rohstoffpreise
Blockchain
Geschäfts-
Ebene
Generelle Entwicklungen
Unternehmensspezifische Entwicklungen
Kernkompetenz
Kernkompetenz
Kernkompetenz
Kernkompetenz
Kernkompetenz
Kernkompetenz
Kernkompetenz
Risiko
Risiko
Produktionsausfall
Währungsrisiken
Liquiditätsrisiken
Forderungsausfall
Zinsrisiken
Projektrisiken
Kernkompetenz
KERNRISIKO
Risiko
Risiko
RISIKO
KERNRISIKO
KERNRISIKO
RISIKO
Chance
Risiko
Chance
Risiko
Risiko
Integriertes Risikomanagement
