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Die Ergebnisse des Datenmodells dienen nicht
nur der Bewertung bestandsgefährdender Ent-
wicklungen. Im Rahmen einer wertorientierten
Unternehmenssteuerung können Aussagen zur
zukünftigen Ertragssituation, Planungssicher-
heit und zu risikogerechten Kapitalkosten ge-
troffen werden. Damit geht der entwickelte
Predictive-Analytics-Ansatz über die reine An-
wendung im Risikomanagement hinaus und
versetzt das Unternehmen in die Lage, auch
unter den komplexeren wirtschaftlichen Zu-
sammenhängen der heutigen Zeit bessere
Entscheidungen zu treffen.
Literatur
Gleißner, Werner (2017): Grundlagen des Ri-
sikomanagements. Mit fundierten Informatio-
nen zu besseren Entscheidungen, 3. Aufl., Vah-
len, München.
Sartor, Franz-J.; Bourauel, Corinna (2013): Ri-
sikomanagement kompakt. In 7 Schritten zum
aggregierten Nettorisiko des Unternehmens,
Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München.
Gleißner, W. (2015): Risikogerechte Kapital-
kostensätze als Werttreiber, in: Gleißner, W.;
Romeike, F.; Ahrens-Freudenberg, H. (Hrsg.):
Praxishandbuch Risikomanagement. Konzepte
- Methoden - Umsetzung, Erich Schmidt Ver-
lag, Berlin, S. 693-711.
Gleißner, W.; Wolfrum, M. (2011): Szenario-
Analyse und Simulation. Ein Fallbespiel mit Ex-
cel und Crystal Ball, in: Gleich, R. (Hrsg.): Chal-
lenge Controlling 2015. Trends und Tendenzen,
Haufe-Gruppe, Freiburg, S. 241-264.
Bartelt, S.; Wieben, H. (2017): Ganzheitliches
Risikomanagement nach ISO 31000 im mittel-
ständischen Maschinen- und Anlagenbau, in:
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World Economic Forum (2018): The Global
Risks Report 2018, 13. Aufl., Genf.
Bundesverband der Deutschen Industrie; Pri-
cewaterhouseCoopers (2011): Risikomanage-
ment 2.0. Ergebnisse und Empfehlungen aus
einer Befragung in mittelständischen deut-
schen Unternehmen.
Deloitte (2017): Risikomanagement. Bench-
markstudie zu den Anforderungen des PS 981.
che Analyse der Ist-Situation erwiesen. In Ex-
perteninterviews wurden die Anforderungen
der Geschäftsleitung, verschiedener Tochter-
gesellschaften und der Prozessbeteiligten in ein
konkretes Zielbild überführt, anhand dessen
die passenden Kennzahlen und Instrumente
ausgewählt wurden. Ein besonders wichtiger
Aspekt, um die Risikokultur in einem Unterneh-
men positiv zu beeinflussen, war dabei das kla-
re Bekenntnis der Geschäftsleitung zum Mehr-
wert von Risikomanagement und dem proakti-
ven Umgang mit Risiken („Tone from the top“).
Fazit
Der neue Ansatz zur Risikoidentifikation nutzt
vorhandene Daten, um Trends, aufkommende
Technologien und makroökonomische Entwick-
lungen zu deuten. Die daraus hervorgehende
Landkarte stellt diese Erkenntnisse in einen
ganzheitlichen Zusammenhang und hebt dabei
unternehmerische Chancen im Risikomanage-
ment hervor. Eine Erweiterung der Grafik durch
Ursache- und Wirkungszusammenhänge mit
Verbindungspfeilen schafft zusätzliche Trans-
parenz über die gesamthafte Risikolage. Das
ermöglicht die Ableitung von Abhängigkeiten
in einer komplexen Risikowelt und die Hervor-
hebung von Beziehungen zwischen externen
Effekten und internen Faktoren.
Mit dem Risikoaggregationsmodell können zu-
künftige oder auch historisch bereits eingetre-
tene Umweltszenarien in Bezug auf die Risiko-
tragfähigkeit des Unternehmens beurteilt wer-
den. Damit wird die Aussagefähigkeit der Er-
gebnisse des Risikomanagements deutlich
erhöht. Es liefert bereits im Grundmodell einen
erheblichen Entscheidungsmehrwert in Bezug
auf den Gesamtrisikoumfang oder eine Evalua-
tion der Planungssicherheit. Durch die Quantifi-
zierung unterschiedlicher Ereignisse kann
durch die Optimierung von Risikokosten zudem
ein ökonomisch messbarer Mehrwert generiert
werden. Eine gründliche Analyse der bestehen-
den Situation sowie der internen und externen
Anforderungen bildeten die Basis, um grund-
sätzliche Elemente des Risikomanagements zu
diskutieren sowie passende Instrumente und
Kennzahlen für eine stimmige Konzeption und
zielgerichtete Einführung auszuwählen.
Zusammenhang die risikoabhängige Anforde-
rung an eine Rendite. Dementsprechend
können diese im Rahmen der Unternehmens-
steuerung in Zukunft eine bedeutende Rolle
spielen, um eine wertsteigernde Allokation des
Kapitals auf Geschäftsbereiche oder Investi-
tionsprojekte sicherzustellen.
Ablauf und Erfolgsfaktoren
der Implementierung
Wie eine erstmalige Einführung eines Risiko-
managementsystems benötigt der entwickelte
Systemausbau eine Projektplanung. Unter die-
sen Gesichtspunkten erwiesen sich folgende
Schritte als zielführend:
·
Start:
Analyse Ist-Situation, Benchmarking
an gesetzlichen Rahmenbedingungen, Defi-
nition der Zielvorstellungen und Anforderun-
gen
·
Identifikation:
Systematische Risikoidentifi-
kation, Ergänzung von Chancen, Quantifizie-
rung der Top-Risiken, Erstellung eines kon-
solidierten und priorisierten Risikoinventars
·
Aggregation:
Definition bestandsgefähr-
dender Entwicklungen, Einführung zusätzli-
cher statistischer Methoden der Risikoquan-
tifizierung, Verknüpfung der Risikoanalyse
mit der Planung (Risikoaggregationsmodell:
Simulation), Bestimmung des aggregierten
Gesamtrisikoumfangs, Erstellung eines
Stressszenarios mit zukünftiger Rating- und
Liquiditätsprognose
·
Bewältigung:
Ableitung und Priorisierung
von Maßnahmen zur Risikobewältigung und
Reduzierung von Risikokosten
·
Dokumentation:
Erstellung und Ergänzung
des Risikohandbuchs und Dokumentation
sowie Schulung der Beteiligten
·
Integration & weitere Schritte:
Anpassung
unternehmensinterner Richtlinien und Ver-
fahrensanweisungen, Entscheidungsorien-
tierte Ausrichtung des Risikomanagements
nach §93 AktG, Nutzung der Daten für eine
wertorientierte Unternehmensführung
Fertige Lösungen für das Risikomanagement
existieren nur bedingt. Jedes Risikomanage-
mentsystem ist an die unternehmensspezifi-
schen Anforderungen anzupassen. Als ein zen-
traler Erfolgsfaktor hat sich daher eine gründli-
Integriertes Risikomanagement
