75
Kirchberg/Müller: Digitalisierung im Controlling:
Einflussfaktoren, Standortbestimmung und
Konsequenzen für die Controllerarbeit, in:
Gleich/Grönke/Kirchmann/Leyk (Hrsg.), Kon-
zerncontrolling 2020, 2016, S. 79-96.
Schönbohm/Egle: Der Controller als Navigator
durch die digitale Transformation, in: Controller
Magazin, 41. Jg. (2016), H. 6, S. 4-8.
werden können. Dabei können bisherige Kenn-
zahlensysteme auf Grundlage von unterneh-
mensspezifischen Digitalisierungsstrategien
mit relativ überschaubarem Aufwand weiter-
entwickelt und auf die digitale Agenda des Un-
ternehmens ausgerichtet werden. Weiterhin
bleibt festzuhalten, was bereits allgemein für
die Nutzung von Kennzahlen im Unternehmens-
kontext gilt: Es gibt nicht das allgemeingültige
Set an Kennzahlen zur Steuerung der digitalen
Transformation. Die Kennzahlensuche und -de-
finition sollte auf jeden Fall vor dem Hintergrund
des jeweiligen Unternehmenskontextes und
den mit der Digitalisierung verbundenen unter-
nehmensindividuellen Zielsetzungen erfolgen.
Fußnoten
1
Vgl. International Group of Controlling, 2017,
S. 73.
2
Vgl. Schönbohm/Egle, 2016, S. 4ff.
3
Vgl. Schönbohm/Egle, 2016, S. 6.
4
Vgl. Kirchberg/Müller, 2016, S. 84ff.
5
Vgl. Kirchberg/Müller, 2016, S. 83.
6
Vgl. Entreß-Fürsteneck et al., 2017, S. 19.
7
Vgl. Entreß-Fürsteneck et al., 2017, S. 17.
8
Vgl. Horváth & Partners, 2016.
9
Vgl. Entreß-Fürsteneck et al., 2017, S. 6.
10
Full Time Equivalent bzw. Vollzeitäquivalente.
Literatur
Entreß-Fürsteneck/Karl/Urbach: Performance
Measurement im Zeitalter der Digitalisierung:
Eine Balanced Scorecard für die Industrie 4.0,
in: Winkler/Berger/Mieke/Schenk (Hrsg.), An-
wendungsorientierte Beiträge zum Industriellen
Management - Flexibilisierung der Fabrik im
Kontext von 4.0, Band 6, S. 107-132.
Horváth & Partners Management Consultants
(Hrsg.): Digitalisierung - Der Realitäts-Check,
Geschäftsmodelle, Prozesse, Steuerung – Der
Status quo der Transformation in deutschen
Unternehmen, Studienbericht, 2016,
studien/detail/digitalisierung-der-realitaets-check/,
Abrufdatum: 27.06.2018.
International Group of Controlling: Controlling-
Prozessmodell 2.0: Leitfaden für die Beschrei-
bung und Gestaltung von Controllingprozessen,
2. Aufl., 2017.
Ebenso ist es in Bezug auf einzelne IT-Techno-
logien sinnvoll, den jeweiligen Integrationsgrad
zu erfassen. In Bezug auf das Cloud Computing
kann beispielsweise evaluiert werden, wie stark
das Cloud Computing im Fertigungsbereich in-
tegriert ist. Ein möglicher Index wäre daher die
Cloud-Computing-Integration, dargestellt in
Kennzahl 6.
Die Digitalisierung hat nicht nur Einfluss auf die
Technologie und Prozesse, sondern stellt auch
neue Anforderungen an die Struktur und Kultur
der Organisation. Die erfolgreiche Nutzung der
digitalen Technologien und Tools kann nur
durch Mitarbeiter mit den entsprechenden Fä-
higkeiten, den sog.
Digital Capabilities
, erfol-
gen. Oftmals scheitern neue Tools einfach an
der fehlenden oder unzureichenden Schulung
für die bedienenden Mitarbeiter. Neue Techno-
logien bedeuten aber auch, dass sich die Mit-
arbeiter in ihren Aufgaben der inhaltlichen
Möglichkeiten bewusst sein müssen. Dieses
digitale Mindset aus der Kombination der Be-
herrschung von Technologien und dem Ver-
ständnis der Möglichkeiten wird für Mitarbeiter
zukünftig im Rahmen der Digitalisierung Teil
des Anforderungsprofils werden.
Um digitales Know-how im Unternehmen auf-
zubauen, sind ggf. Fort- und Weiterbildungs-
maßnahmen (unternehmensintern und -extern)
notwendig. Dabei kann, neben den beiden ab-
solut gemessenen Kennzahlen Budget für Fort-
und Weiterbildungsmaßnahmen [EUR] oder der
Anzahl der teilnehmenden Mitarbeiter an Fort-
und Weiterbildungsmaßnahmen, die Schu-
lungsintensität [Tage/FTE
10
] als relative Kenn-
zahl eine geeignete Messgröße für die Etablie-
rung von digitalem Know-how sein (vgl. Kenn-
zahl 7). Inwieweit die notwendige Qualifikation
von Mitarbeitern im Rahmen der digitalen
Transformation voranschreitet, kann dann an-
hand Kennzahl 8 bewertet werden.
Fazit
Die digitale Transformation sollte von Unterneh-
men nicht nur als externer Beeinflussungsfak-
tor, sondern vielmehr auch als Erfolgschance
gesehen werden, mit der positive Auswirkun-
gen auf Umsatz, Kundenzufriedenheit, interne
Prozesse und Wettbewerbsfähigkeit erzielt
Kennzahlen optimal nutzen:
Entwickeln – Einsetzen –
Akzeptanz schaffen
Kennzahlen- bzw. Performance-Measure-
ment-Systeme sind die am weitesten verbrei-
teten Steuerungsmechanismen. Durch ihre
scheinbare Einfachheit suggerieren sie eine
hohe Transparenz über Zielerreichung, Plan-
abweichungen sowie die damit verbundenen
Entscheidungsprozesse. In der Praxis sind
Entwicklung und nachhaltige Nutzung von
Kennzahlen jedoch eine Mammutaufgabe.
Dieses Buch erläutert aktuelle Entwicklun-
gen mit dem Fokus auf die Steuerung von
Digitalisierung und Innovation. Anwen-
dungsbeispiele unterschiedlicher Bereiche
zeigen, wie Controller durch den richtigen
Einsatz geeigneter Kennzahlensysteme Un-
ternehmen auch in Zukunft durch unruhige
Zeiten führen können.
Der Controlling-Berater Band 55:
Kennzahlen optimal nutzen: Entwickeln
– Einsetzen – Akzeptanz schaffen
Bandherausgeber: Ronald Gleich/
Jan Christoph Munck
240 Seiten, 72,– EUR
Mat-Nr. 01401-0136, Haufe-Lexware 2018
CM September / Oktober 2018
