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Kaufmännische Funktionen mit Risikobezug,
wie z. B. Controlling oder Finanzen, als Risi-
koverantwortliche oder Unterstützungsfunk-
tionen mit kaufmännischer Expertise.
Sofern vorhanden, sollten auch die Compli-
ance- oder Revisionsfunktion das Projekt un-
terstützen. Die Projektorganisation sollte von
einer kleinen Gruppe getragen werden, die ein
konkretes Risikomanagementrahmenwerk in
Abstimmung mit den wesentlichen Entschei-
dern und Aufsichtsgremien erarbeitet. Die Pro-
jektleitung sollte in der zukünftig für den Risiko-
managementprozess verantwortlichen Abtei-
lung liegen.
Die zu erarbeitenden Risikomanagementvor-
gaben müssen zu einer
klaren Definition von
Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufga-
ben im Risikomanagementprozess
führen.
Ausgangspunkt muss eine intensive Analyse
des Risikoprofils des Unternehmens sein, um
für die wesentlichen Risikoarten eine aktuelle,
möglichst objektive Identifikation, Analyse,
Bewertung und Kommunikation der Risiken
sicherzustellen. Dem Verständnis der ISO
31000 entsprechend sollten Risiken dabei als
positive wie negative Abweichungen (Chancen
und Gefahren) von Unternehmenszielen ver-
standen werden.
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Der Prozess muss eine re-
gelmäßige Zusammenführung und Aggregati-
on der Risiken und ein aussagekräftiges Be-
richtswesen gegenüber wesentlichen Stake-
holdern vorsehen. Die Vorgaben sind schriftlich
festzuhalten und sollten durch das Top Ma-
nagement verabschiedet und im Unternehmen
kommuniziert werden.
Operative Ebene:
Risikomanagement als Prozess
Den Ausgangspunkt für die operative Umset-
zung des Risikomanagements nach ISO 31000
stellt der Risikomanagementrahmen dar, der
auf strategischer Ebene entwickelt wurde und
der die grundsätzliche organisatorische und
sachliche Vorgehensweise für die Risikobeur-
teilung definiert. Die Risikobeurteilung hat da-
bei zum Ziel, notwendige Maßnahmen für eine
effektive Risikobehandlung abzuleiten. Hierfür
müssen sich die Verantwortlichen drei zentrale
Fragen stellen:
Risikomanagementprozess im Unternehmen
den dargestellten Prinzipien genügen soll. Für
den mittelständischen Anlagenbau sind insbe-
sondere der internationale Kontext, eine gerin-
ge Personaldecke für administrative Aufgaben
und eine von Vertrauen geprägte Unterneh-
menskultur wesentliche Nebenbedingungen
für die Gestaltung des Risikomanagements.
Risikomanagement muss soweit möglich in
bestehende Prozesse und Informationssysteme
integriert werden, um Akzeptanz bei allen
wesentlichen Entscheidern und Stakeholdern
im Unternehmen zu finden und nicht als zusätz-
liche administrative Belastung oder gar zusätz-
liche Leistungskontrolle wahrgenommen zu
werden. Vorteile dieser integrativen Implemen-
tierungsform liegen darüber hinaus in der
schnellen Reaktionsfähigkeit und der kontinu-
ierlichen Verbesserung der bestehenden Un-
ternehmensabläufe.
Organisatorische Verantwortung
im Controlling
Die organisatorische Verantwortung für das
Risikomanagement sollte im kaufmännischen
Bereich liegen, da hier die kaufmännische Ge-
samtsicht auf das Unternehmen vertreten wird.
Insbesondere bietet sich eine Verankerung im
Controlling an, da das Controlling die Unterneh-
mensplanung koordiniert und eine unterjährige
Überprüfung der Zielerreichung vornimmt. Über
das Berichtswesen besteht eine enge Zusam-
menarbeit mit allen relevanten Unternehmens-
bereichen, dem Top Management und ggf. zu
informierenden Aufsichtsgremien.
Die Systemgestaltung an sich muss durch
das Top Management festgelegt werden,
um die Relevanz des Risikomanagements in
allen Unternehmensbereichen zu betonen.
In einem Projekt zur Neugestaltung eines Risi-
komanagementsystems sollten dabei zumindest
folgende Stakeholder eingebunden werden:
·
Top Management, ggf. vertreten durch den
CFO, als wesentliche Entscheider
·
Aufsichtsgremien als Berichtsempfänger
·
Leiter wesentlicher Bereiche / Tochtergesell-
schaften als Risikoverantwortliche
·
Vertreter ausländischer Niederlassungen /
Tochtergesellschaften, um der Internationali-
tät gerecht zu werden
teilungen und Unternehmensbereiche bei der
Gestaltung des Risikomanagement-Systems zu
berücksichtigen sind. In der Abbildung 3 sind
entsprechende Beispiele dargestellt.
Strategische Ebene: Gestaltung
des Risikomanagementsystems
Für die erstmalige Gestaltung oder die Verbes-
serung eines Risikomanagementsystems zeigt
die ISO 31000 konkrete Prozessschritte auf
und gibt eine Reihe von Hinweisen, die zu einer
nachhaltigen Verankerung eines Risikoma-
nagementprozesses im Unternehmen führen.
Wesentliche Aspekte sind in Abschnitt 4 der
ISO 31000 dargestellt.
Ausgangspunkt jeder Neugestaltung müssen
die Rahmenbedingungen sein, unter denen der
CM Januar / Februar 2017
