88
schlicht ein „Streithansel“ ist, bereitet die Ad-
ressierung Schwierigkeiten, da kaum damit zu
rechnen ist, dass der Betroffene die Probleme
einräumt. Lässt sich kein anderer Ansprech-
partner finden, gilt es schlicht abzuwägen, ob
es die Geschäftsbeziehung wert ist, unter die-
sen Vorausetzungen fortgeführt zu werden.
Hohe Komplexität – hohe Bedeutung
Im besten Falle wurde bereits bei Anbahnung
des Geschäftes ein Schiedsverfahren verein-
bart, das eine bewährte Möglichkeit der Kon-
fliktlösung bietet. Erfolgte dies nicht, ist spätes-
tens jetzt der Zeitpunkt gekommen, die Prakti-
kabilität einer solchen Lösung für zukünftige
Fälle zu prüfen. Bestehen entsprechende Mög-
lichkeiten nicht, ist die gemeinsame Suche
nach einem Mediator anzubieten. Die Reaktion
der Gegenseite zeigt deren Bereitschaft zur ge-
meinsamen Lösungssuche auf. Eine Ablehnung
ist sicherlich zulässig, aber nicht immer nach-
vollziehbar. Dann bleibt nur eine gerichtliche
Lösung. Nicht selten versucht einer der Betei-
ligten aus einer starken Position heraus, seine
Forderungen durchzusetzen, wohl wissend,
dass die Gegenseite kaum auf ihn verzichten
kann. Meistens ist diese Einschätzung zumin-
dest kurzfristig richtig. Wählt man den Weg die-
ser Vorgehensweise, ist mit einem Festhalten
daran zu rechnen. Dann kann nur abgewogen
werden, ob diese Art der Geschäftsbeziehung
weitergeführt wird oder alternative Geschäfts-
modelle entwickelt werden.
Fazit
Allzu schnell ein Gerichtsverfahren anzustren-
gen, ist genauso wenig die optimale Lösung ei-
ner Auseinandersetzung wie ein resignierendes
Nachgeben. Oft wissen weder die betroffenen
Mitarbeiter noch der Rechtsvertreter um die
beste Lösung für das Unternehmen.
Hier ist es
Aufgabe des Controllings, die betroffenen
Parteien zu koordinieren.
Das beinhaltet
auch die aktive Risikobewertung im Vertrags-
wesen – und die Frage nach der Bilanz- und
Revisionssicherheit. Damit werden keine spon-
tanen Entscheidungen getroffen, sondern die
Art des Verfahrens und deren Betreibung sorg-
fältig ausgewählt.
meiden. Weiterhin sind die Gesamtkosten
möglichst detailliert zu erfassen, um eventuel-
le Risiken zu erkennen, deren Entwicklung im
Auge zu behalten und eine Risikominimierung
durchzusetzen. Dies beinhaltet bspw. das For-
derungsmanagement und mögliche Vorkas-
sen, Kreditversicherungen oder Akkreditive.
Hohe Komplexität – geringe Bedeutung
„Ist die Auseinandersetzung wirklich den Auf-
wand wert?“ ist die Frage, die sich nicht beteilig-
ten Dritten unwillkürlich stellt. Natürlich ist er
das, aus Sicht der Betroffenen. Keiner räumt sich
und anderen gegenüber ein, dass es emotionale
Gründe sind, die einen Konflikt eskalieren lassen.
Mit einigem Abstand räumen auch Betroffene
ein, dass der Aufwand nicht den Nutzen wert
war. Dauerhafte Lösungen liegen meistens im
Wechsel des Geschäftspartners. Nicht weil die-
ser seine Leistungen nicht erbringt, sondern aus
persönlichen, menschlichen Gründen. Problema-
tisch ist sicherlich der Umgang mit den eigenen
Mitarbeitern, die in die Auseinandersetzungen
involviert sind. Das nachhaltige Vertreten der Un-
ternehmensinteressen ist per se kein schlechte
Eigenschaft und die präventive Wirkung eines
entsprechend konsequenten Mitarbeiters darf
nicht vernachlässigt werden, anderseits gilt es,
keine Geschäftspartner zu verärgern, ja zu ver-
treiben. Das Controlling wird unter diesen Bedin-
gungen seine klassische Koordinationsfunktion
wahrnehmen, die Betroffenen im Unternehmen
zusammenbringen und belastbare Daten, die die
Folgen entsprechender Auseinandersetzungen
aufzeigen, bereitstellen.
Geringe Komplexität – hohe Bedeutung
Warum es unter diesen Vorrausetzungen über-
haupt zu Auseinandersetzungen kommen kann,
gilt es, als erste Frage zu beantworten. Grund-
sätzlich dürfte die eindeutige Formulierung von
Leistung und Gegenleistung keine Probleme
aufwerfen. Ist dies doch der Fall, gilt es Gründe
zu identifizieren und abzustellen. Häufig sind –
vermeintlich – mündliche Absprache oder un-
klare Formulierungen die Ursache. Diese sind
bei zukünftigen Transaktionen zu vermeiden.
Entsteht der Eindruck, dass einer der Vertrags-
partner ein persönliches Problem hat oder
·
Die Leistung kann nicht eindeutig formuliert
werden, der Empfänger ist mit der Erfüllung
unzufrieden. Hiervon sind bspw. Beratungen
betroffen.
·
Eine gängige Praxis wurde nie schriftlich fi-
xiert. Auf einmal werden Wegerechte zu-
rückgenommen oder Lagerflächen nicht
mehr zur Verfügung gestellt.
In der Praxis überraschen immer wieder die
Fülle und der Variantenreichtum möglicher
Auseinandersetzungen. Der Phantasie sind hier
wenig Grenzen gesetzt, als Außenstehender
schmunzelt man nicht selten über die Vorge-
hensweise der Beteiligten. Persönlich Betroffe-
ne sehen die Angelegenheit selbstverständlich
anders. Unter dem Begriff der Komplexität
werden auch die Erfolgsaussichten einer recht-
lichen Auseinandersetzung subsumiert. Zwar
kann kein Rechtsanwalt völlig sicher den Aus-
gang eines Verfahrens prognostizieren, zumin-
dest eine Tendenz sollte aber aufgezeigt wer-
den. Aber diese ist kaum präzise abzuschätzen,
weshalb eine eigenständige Berücksichtigung
als Entscheidungsparameter hier unterbleibt.
Bedeutung des Konfliktpartners
Mit zunehmender Eskalation der Auseinander-
setzung wird es für die Beteiligten schwierig,
beinahe unmöglich, nach Beendigung des Kon-
fliktes zur bisherigen Geschäftsbeziehung zu-
rückzukehren. Eine zukünftige Zusammenar-
beit wird nicht immer im Fokus stehen – es sei
denn, der Geschäftspartner ist als Kunde oder
Lieferant zu bedeutend, als dass auf ihn ver-
zichtet werden kann.
Geringe Komplexität – geringe Bedeutung
In diesen Fällen ist es unwirtschaftlich, Res-
sourcen mit aufwendigen Lösungsmöglichkei-
ten zu verschwenden. Entsprechend werden
Schnittstellen mit dem Rechtsvertreter abge-
stimmt, ein Standardprozess definiert und die
Abwicklung ausgelagert. Dabei ist der Rechts-
vertreter über die Prozessführung hinaus in die
Pflicht zu nehmen, um seinerseits Vorschläge
zu machen, ob Änderungen am Vertragswerk
oder der Geschäftsabwicklung helfen können,
zukünftig Prozesse und Schadensfälle zu ver-
Controlling rechtlicher Auseinandersetzungen
