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Weber, J/ Schäffer, U.: Einführung in das Con-
trolling, 11. Auflage, Schäffer-Poeschel: Stutt-
gart 2014.
dass beide Stabsfunktionen einen breiten Blick
auf das Unternehmen haben, mit rechtlichen
Normen umgehen müssen und dabei gleichzei-
tig breites betriebswirtschaftliches Verständnis
brauchen.
Trotzdem wird man eine Unvereinbarkeit
der Zusammenfassung von Controlling und
Compliance konstatieren.
Grund dafür ist die
deutlich unterschiedliche Aufgabenstellung der
beiden Abteilungen. Sie haben der Unterneh-
mensleitung gegenüber unterschiedliche Rol-
len, in denen sie beide aber unmittelbar zusam-
menarbeiten sollten. Der Controller hat die Auf-
gabe, die wirtschaftliche Rationalität zu si-
chern. Er ist Berater des Managements im
Hinblick auf die Zielsetzung und Zielerreichung
des Unternehmens. Die Rolle ist diejenige eines
aktiven Beraters im strategischen und operati-
ven Bereich, der Rationalität einfordert. Der
Compliance-Manager dahingegen hat die Auf-
gabe, die Ordnungsmäßigkeit in Bezug auf ex-
terne und interne Regularien sicherzustellen. Er
hat im Hinblick auf das Geschäftsgeschehen
dabei eher ein passive Rolle, die ein Vetorecht
bei Geschäftsvorfällen beinhaltet, die mehr
schaden als nützen.
Beide Abteilungen kön-
nen aber – wie gezeigt – erheblich von ei-
ner Zusammenarbeit profitieren.
Dies gilt
sowohl durch Kostenersparnis, da Doppelarbei-
ten vermieden werden, als auch durch Quali-
tätssteigerung, da ein gemeinsames Vorgehen
mehr Dinge deutlich zeigt, die im gutgemeinten
Interesse beider Abteilungen sind.
Fazit
Controlling und Compliance haben eine ähnli-
che Entstehungs- und Erfolgsgeschichte. Zwi-
schen beiden Bereichen ergeben sich sowohl
aus theoretischer wie auch aus praktischer
Sicht erhebliche Potenziale der Zusammenar-
beit. In vielen Unternehmen lässt sich die Zu-
sammenarbeit neben zwangsläufiger Koopera-
tion bei den Themen Accounting und Reporting,
Compliance bzw. Planung und Erfolgsmessung
der Compliance-Abteilung noch deutlich aus-
weiten. Sowohl bei der Entdeckung von Fraud
als auch bei der Prävention vor dolosen Hand-
lungen gibt es hier große Potenziale zur Zusam-
menarbeit, die zum Wohle des Unternehmens
eingesetzt werden können.
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