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Compliance ist heute eine etablierte Funktion in
allen größeren und vielen mittelständischen
Unternehmen. Die Rechtsprechung hat im sog.
Neubürger-Urteil im Zuge der Siemens-Korrup-
tionsaffäre (LG München I vom 10.12.2013, Az. 5
HKO 1387/10) sogar die Notwendigkeit dieser
Funktion für börsennotierte Unternehmen fest-
gestellt. Dabei handelt es sich um eine relativ
junge Entwicklung, die in Deutschland als Ex-
port aus den USA um die Jahrtausendwende
begann und mit den Korruptionsfällen bei Sie-
mens deutlich Fahrt aufgenommen hatte.
Historische Parallelen bei der
Entwicklung von Controlling und
Compliance
Blendet man circa 50 Jahre zurück, zeigt sich
eine erstaunliche Parallele:
In der Mitte des
20. Jahrhunderts etablierte sich das Con-
trolling in ähnlicher Art und Weise wie
heute das Compliance-Management.
Beide
Unternehmensfunktionen hatten ihren Ursprung
in den USA. 1954 gab es die erste Stellenan-
zeige für einen Controller in Deutschland (vgl.
Weber Kosmider, 1991, S. 17). 1974 wurde in
einer Befragung der Beratungsgesellschaft
McKinsey (Henzler 1974) ermittelt, dass 90%
der 30 großen deutschen Unternehmen be-
reits Controlling-Abteilungen hatten. In der
Folge etablierte sich die Controlling-Funktion
auch im Mittelstand. Beide Unternehmens-
funktionen haben sich als „Praxisphänomene“
(für das Controlling Weber/Schäffer, 2014, S. 3)
entwickelt, die Unternehmen von sich heraus
oder auf externen Druck, aber nicht aufgrund
von betriebswirtschaftlich-wissenschaftlichen
Erkenntnissen eingerichtet haben. Auslöser für
das Controlling war die erhöhte Komplexität
wirtschaftlicher Prozesse in Unternehmen, die
eine fokussierte Funktion in der Unterneh-
mung notwendig machte, die sich der „Ratio-
nalitätssicherung der Führung“ (Weber/
Schäffer 1999) widmete. Mit Bezug auf Com-
pliance waren es die stärkere Verrechtlichung
unternehmerischen Handelns und damit ver-
bundene Haftungsgefahren für Organmitglie-
der, die auch durch Strafverfolgungsbehörden
und Rechtsprechung tatsächlich durchgesetzt
werden. Während sich ein effektives Control-
ling auf den wirtschaftlichen Erfolg durch bes-
sere Managemententscheidungen auswirken
soll, soll Compliance zu rechtssicherem Han-
deln auf allen Unternehmensebenen führen
und im Endeffekt bessere wirtschaftliche Er-
gebnisse mit sich bringen.
Zwei Seiten einer Medaille:
Controlling und Compliance
Controller können einen wesentlichen Beitrag
zu einem erfolgreichen Compliance-Manage-
ment leisten (vgl. Hirsch/Fiack 2015, S. 69f.)
genauso wie Compliance-Manager einen we-
sentlichen Beitrag zu einem effektiven Control-
ling leisten können.
Im Rahmen ihrer Infor-
mationsversorgung sollten Controller auch
Rationalität trifft Rechtskonformität
Zur Zusammenarbeit von Controlling und Compliance
von Stefan Behringer
Rationalität trifft Rechtskonformität
