das Compliance-Management mit zielge-
richteten
Informationen versorgen. Opportu-
nistisches Verhalten von Mitarbeitern zu verhin-
dern, ist im Rahmen ihrer Rationalitätssiche-
rungsfunktion Aufgabe des Controllings. Dort,
wo Opportunismus in regelwidriges Verhalten
umschlägt, wird es zur Aufgabe des Compli-
ance-Managements. Davon sind insbesondere
die Anreizsysteme betroffen, die konzeptionell
und operativ ganz wesentlich vom Controlling
gesteuert werden.
Die ökonomische Theorie der Kriminalität, wie
sie von dem Nobelpreisträger Gary S. Becker
entwickelt worden ist, geht davon aus, dass kri-
minelle Handlungen nur dann zustande kom-
men, wenn sie rational begründet werden kön-
nen, also wenn ihr Nutzen für den Täter höher
ist als die mit der Tat verbundenen Kosten (Be-
gehungskosten zuzüglich der mit der Entde-
ckungswahrscheinlichkeit der Tat multiplizier-
ten Strafe). Konsequent zu Ende gedacht, wür-
de dies bedeuten, dass das Controlling im
Zweifel auch zu kriminellen Handlungen raten
müsste. Dies kann sowohl aus rechtlichen als
auch aus ethischen Gründen nicht richtig sein.
Die Legalitätspflicht kann nicht durch wirt-
schaftliche Argumente ausgehebelt werden.
Eine wesentliche Aufgabe von Controllern ist
die Informationsfunktion. Mit Monatsberichten,
Analysen und Präsentationen wird Transparenz
geschaffen. Transparenz ist aber genau das,
was Mitarbeiter, die kriminelle Handlungen be-
gehen wollen, besonders meiden.
Von daher
ist die ureigene Verantwortung der Control-
ler, für Transparenz zu sorgen, bereits für
sich genommen, ein wichtiger Beitrag zur
Compliance-Kultur.
In Zeiten verstärkter Verfolgung von Wirt-
schaftskriminalität kommt hinzu, dass non-
Compliance erhebliche finanzielle Folgen für
Unternehmen haben kann. So geht Siemens
von direkten Kosten für Strafen und Aufklärung
im Zuge der Korruptionsaffäre in Höhe von 2,5
Mrd. Euro aus (Leyendecker, 2011). Erste Be-
rechnungen für den Schaden der Abgasaffäre
bei VW gehen von einem maximalen Schaden
von bis zu 90 Mrd. US-Dollar aus (FAZ 2016).
Auch wenn dies vermutlich so nicht eintreten
wird, kann man doch den enormen Schaden
erkennen, der durch gesetzwidriges Verhalten
für Unternehmen entstehen kann. Zu diesen
direkten Kosten kommen noch die indirekten
Konsequenzen in Form von Reputationsverlus-
ten hinzu.
Controller sind enge Begleiter und Berater
des Managements. Sie sollten daher Anteil an
den meisten unternehmerischen Entschei-
dungen haben. Der Compliance-Manager
sollte hingegen eine passive Rolle mit einem
Vetorecht haben.
Instrumente der praktischen
Zusammenarbeit von Controlling
und Compliance
Rechnungswesen und Kennzahlen als
Basis für Controlling und Compliance
Das Rechnungswesen des Unternehmens spielt
sowohl für die Compliance- als auch für die
Controlling-Abteilungen eine ganz entscheiden-
de Rolle. Im Rechnungswesen finden alle Ge-
schäftsvorfälle ihren Niederschlag. Damit fin-
den sich hier auch Anhaltspunkte für dolose
Handlungen. Wird versucht, Geschäftsvorfälle
außerhalb des Rechnungswesens zu halten,
bedarf dies eines hohen Aufwands z. B. durch
schwarze Kassen, die außerhalb des regulären
Buchhaltungskreislaufs geführt werden.
Hilfreich kann auch die Zusammenarbeit
bei Abweichungsanalysen sein, die zum
normalen Handwerkszeug der Controller
gehören.
Abweichungen können auf wirt-
schaftskriminelle Handlungen hinweisen, müs-
sen dies aber nicht (Moyes et al., 2006, S. 1ff.).
Bei der Interpretation ist es wichtig, dass die
Möglichkeit doloser Handlungen mitgedacht
wird. Außerdem können ungewöhnliche Bu-
chungen, die dazu führen, dass die Ziele zum
Periodenende gerade so erreicht werden, durch
opportunistisches Verhalten von Managern, die
ihre Ziele erreichen wollen, ausgelöst werden.
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