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fluss wird auf einer Skala von 0 (sehr schwer)
bis 6 (sehr leicht) bewertet. Der Mittelwert über
die Einzelfaktoren beschreibt die Umsetzbarkeit
des Potenzials insgesamt.
Die
Ergebniswirksamkeit
wird nach der
gleichen Logik bewertet. Es ergeben sich zu-
dem Unterschiede zwischen smarter Produk-
tion und smarten Produkten und Dienstleis-
tungen. Die Ergebniswirksamkeit von Potenzi-
alen für
die smarte Produktion
wird in erster
Linie anhand
potenzieller Effizienzsteige-
rungen und Kostensenkungen beurteilt
.
Die Ergebniswirksamkeit von Potenzialen für
smarte Produkte und Dienstleistungen
wird durch Faktoren wie
erwarteter Umsatz
,
Steigerung der Kundenbindung oder Dif-
ferenzierung
gegenüber Wettbewerbern ein-
geschätzt.
Ausgehend von der Ergebniswirksamkeit und
der Umsetzbarkeit der Potenziale
werden
diese bewertet und gegenübergestellt.
Abbildung 4 zeigt diese Gegenüberstellung in
Form einer Potenzialmatrix mit den drei bei-
spielhaften Potenzialen. Die vertikale Achse
der Matrix beschreibt die Ergebniswirksam-
keit, die horizontale Achse die Umsetzbarkeit
der drei Potenziale.
Die Matrix wird in vier Quadranten eingeteilt.
Der Quadrant links unten enthält Potenziale
mit geringer Ergebniswirksamkeit, die zudem
schwer umsetzbar sind.
Potenziale
, die sich
im Quadranten rechts oben
befinden,
zeichnen sich durch eine hohe Ergebniswirk-
samkeit und eine leichte Umsetzbarkeit aus.
Potenziale in diesem Quadranten sollten
fokussiert werden.
Aus der Matrix geht hervor, dass das Potenzial
„smarte Dienstleistungen“ gegenüber dem Po-
tenzial „digitale Schnittstellen“ vom Controller zu
bevorzugen ist, da sich die Umsetzbarkeit nur
geringfügig unterscheidet, die Ergebniswirk-
samkeit der Potenziale jedoch deutlich variiert.
Das Potenzial „Digitalisierung der Produktion“
hat im Vergleich zu den anderen beiden Potenzi-
alen einen etwas geringeren Wert und könnte
zunächst zurückgestellt werden.
Die Entschei-
dung, welche Potenziale verfolgt werden
sollen, ist im Einzelfall zu entscheiden.
Voraussetzungen identifizieren
Nach der Identifikation und Bewertung der
Potenziale identifiziert der Controller nun die
Voraussetzungen, die notwendig sind, um die
Industrie 4.0-Potenziale zu nutzen. Auf Basis
dieser Voraussetzungen bestimmt er im
nächsten Schritt die Kosten und Leistungen
eines Industrie 4.0-Potenzials. Der
„Enabler
4.0“
ermöglicht die
Identifikation der Vor-
aussetzungen
und veranschaulicht, wie weit
ein Unternehmen bei der Umsetzung eines
Potenzials fortgeschritten ist. Dazu bestimmt
der Controller die
Reifegrade der Umset-
zung verschiedener Industrie 4.0-Ele-
mente
, die für die Potenziale benötigt werden.
Hierzu wurden
sechs grundlegende Indus-
trie 4.0-Elemente
identifiziert. Diese sind: Da-
ten, Vernetzung der Produktion, Vernetzung der
Unternehmensabteilungen, Interaktive Assis-
tenzsysteme, Vernetzung von smart Products
und smart Services sowie Analysefähigkeit des
Abb. 5: Auszug aus dem „Enabler 4.0“
Autoren
Marc Rusch, M. Sc.
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des International Perfor-
mance Research Institute (IPRI). Seine Forschungsschwer-
punkte sind Industrielle Dienstleistungen und Industrie 4.0.
E-Mail:
Oliver Treusch, M. Sc.
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut
für Technologie- und Prozessmanagement der Universität Ulm.
In seiner Dissertation beschäftigt er sich mit der Verhandlungs-
macht der Kunden im Kontext von Industrie 4.0.
E-Mail:
Industrie 4.0 – Controllers Aufgaben
