weise organisierte Gewinnung von aus-
ländischen Fachkräften durch bedacht
geschlossene Kooperationen. Diese eröff-
nen die Möglichkeit, infrage kommende
ausländische Fachkräfte bereits weit vor
ihrer Übersiedlung nach Hamburg vom
Universitätsklinikum als Arbeitgeber zu
begeistern und zu binden. Hospitations-
angebote – samt Hamburg-Sightseeing
– und diverse Angebote für Aushilfstä-
tigkeiten oder Minijobs geben Interes
sierten die Chance, erst einmal in das
durchaus auch turbulente Universitäts-
klinikum Hamburg-Eppendorf reinzu-
schnuppern und die dortigen Arbeits-
bedingungen zu testen, bevor man sich
bindet.
Der Arbeitgeber zeigt sich –
objektiv und selbstkritisch
Zudem sollte eine Arbeitgeber-Marke-
tingstrategie entwickelt und verfolgt wer-
den, um sich von punktuellen, meist aus
der Not geborenen Kurz-Flashlights in
den Medien zu unterscheiden. Zur Au-
Geht nicht gibt‘s nicht
Häufig werden gerade im Klinikbereich Wünsche nach flexibler Arbeits-
zeit oder gar alternierender Telearbeit im Keim erstickt, weil das bei einer
24-Stunden-Betreuung undenkbar erscheint. Das Universitätsklinikum
Hamburg-Eppendorf liefert Argumente gegen diese Bedenken.
Argument eins:
Die Frage, ob Arbeitszeiten im Klinikbereich auch flexibel
eingerichtet werden können, ist eine Frage des Willens, der Kreativität und
letztendlich des Muts, neue, andere Wege zu gehen.
Argument zwei:
Es gibt so viele Möglichkeiten, Arbeitszeiten flexibel zu
gestalten, dass auch in einem durchgehend besetzten 24/7/365-Betrieb pas-
sende Formen gefunden werden können. Als Möglichkeiten bieten sich an:
•
Flexibilität bei der durchschnittlichen Arbeitszeit,
•
Verkürzung der Arbeitszeit,
•
unterschiedliche Schichtmodelle,
•
geringfügige Beschäftigungen,
•
Langzeitkonten,
•
Sabbaticals.
Argument drei:
Sowohl im Pflegedienst als auch im ärztlichen Dienst gibt
es durchaus planbar bestimmte Tageszeiten, zu denen es hilfreich ist, für
ein begrenztes Zeitfenster, zum Beispiel für zwei oder drei Stunden, die
Besetzung zu erhöhen.
Argument vier:
Die Übergabe zwischen den Schichten braucht keine
volle Besetzung der die Arbeit gerade beendenden und der die Arbeit
aufnehmenden Schicht. Sie kann auch mit dem lediglich notwendigen
Personal durchgeführt werden. Die auf diese Weise entstehenden Frei-
räume beziehungsweise Verschiebungen können beispielsweise von
Kollegen genutzt werden, die ihre Kinder noch in einer Betreuungsein-
richtung abgeben müssen.
Argument fünf:
Es gibt genügend Aufgaben, die nicht zwingend an den
Arbeitsort Krankenhaus gebunden sind. Neben Vor- und Nachbereitungen,
Dokumentation, Dienstplanung et cetera ist selbst die Diagnostik von
andernorts denkbar, beispielsweise teleradiologisch. Im ärztlichen Dienst
wird durch telemedizinische Lösungen in den kommenden Jahren noch
mehr Flexibilität geboten, als heute schon umsetzbar ist.
ßendarstellung bieten sich unverändert
die Karriereseite, Print- und Onlineanzei-
gen sowie ausgewählte Social-Media-Ka-
näle an. Es empfiehlt sich, mehrere Ka-
näle parallel zu nutzen, um eine hohe
Sichtbarkeit zu erzielen. Hierbei ist es
besonders wichtig, objektiv die positiven
Seiten des jeweiligen Berufs zu bewerben,
aber auch durchaus selbstkritisch Ver-
besserungspotenziale im eigenen Haus
zu benennen.
Jenseits des unmittelbaren Personaler-
umfelds gibt es weitere attraktivitätsstei-
gernde Maßnahmen, deren Umsetzung
im Kontext der Fachkräftesicherung
gesondert erwogen werden sollte. Bei-
spielhaft zu nennen sind hier die Digitali-
sierung und Modernisierung von Arbeits-
mitteln und -plätzen.
Fazit: Das Fass ist dicht – und
kann seine Aufgabe erfüllen
Zurück zum Bild vom Fass und seinem
Boden. Der Boden des Fasses „Arbeitge-
ber Krankenhaus“ muss mit beschäftig-
tenorientierter Personalpolitik und resul-
tierender Kulturveränderung nachhaltig
so verdichtet werden, dass die investier-
ten Instrumente zur Fachkräftegewin-
nung nicht „versickern“. Und: Maßnah-
men zur Fachkräftesicherung sind nicht
zwingend eine Frage von zur Verfügung
stehenden Geldmitteln.
Schwerlich lässt sich einschätzen, in-
wieweit die nachhaltig betriebene Perso-
nalpolitik dem UKE dazu verholfen hat,
als Arbeitgeber so positiv wahrgenommen
zu werden, wie es sich derzeit darstellt.
Ebenso schwierig ist es zu ermessen, wie
die Situation bezüglich der Fachkräfte-
sicherung wäre, wenn man diese Politik
nicht betrieben hätte.
In den vergangenen Jahren war etliches
Positives zu verzeichnen: eine stabile bis
leicht rückläufige Fluktuation, eine im
Branchenvergleich niedrigere Krankheits-
quote, steigende Bewerberzahlen, sinken-
de Eigenkündigungen und nicht zuletzt
die Aussage von 90 Prozent der Beschäf-
tigten im Rahmen der jüngsten Mitarbei-
terbefragung, dass sie das UKE als Arbeit-
geber ihren Freunden und Verwandten
weiterempfehlen würden. Vergleicht man
diese Entwicklungen mit den meist ge-
gensätzlichen Tendenzen bei Mitbewer-
bern, zeigt sich, dass es sich lohnt, das
System UKE Inside weiterhin aktiv zu
betreiben.
Strategie & Führung
personalmagazin 09.18
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