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ORGANISATION
_HR ANALYTICS
personalmagazin 01/18
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
lassen sich nur vorhersagen, wenn
man Informationen aus verschiedenen
Prozessen zusammenführt (integrierte
Systemlandschaft), diese Daten sich
vergleichen lassen (konsistente Daten)
und dann ein komplexer, lernender Al-
gorithmus (Expertise) aus den vorlie-
genden Daten die Wahrscheinlichkeit ei-
ner Kündigung ableitet. Das ist möglich,
aber aufwendig. Naheliegender scheint
es, mit Beispielen zu arbeiten, die kaum
Rahmenbedingungen erfordern, aber
einen großen Effekt haben. Mit der
Komplexität einer Fragestellung steigen
häufig auch die Anforderungen an die
Rahmenbedingungen. Dazu sehen Sie in
der Grafik „Was Daten zeigen können“
drei verschieden komplexe Beispiele.
Sie zeigen auch, dass sich aus vorhan-
denen Daten bereits mit sehr einfachen
Mitteln wertvolle Erkenntnisse ziehen
lassen.
Wo und wie anfangen?
Fünf Schritte für die Analyse
Die oben genannten Fragen und eine
gemeinsame Sprache können zur Ver-
ständigung zwischen IT, HR und der
Geschäftsführung beitragen. Doch an
den (höchstwahrscheinlich fehlenden)
Rahmenbedingungen ändert dies erst
mal nichts. Wie geht es also weiter?
Als Strukturierungshilfe kann man ein
Analyseprojekt in die in der Abbildung
dargestellten fünf Schritte unterteilen.
In jeder dieser Phasen gibt es spezi-
fische Herausforderungen, welche im
Folgenden beschrieben werden.
Schritt 1: Unternehmerisches Problem
identifizieren und quantifizieren
Datenanalyse ist kein Selbstzweck. Sie
muss dazu dienen, Geschäftsprobleme zu
lösen. Gerade für HR besteht der Wert der
Datenanalyse darin, die finanziellen Aus-
wirkungen der HR-Arbeit beziffern zu
können. Nur, was sich in Euros beziffern
lässt, kann bewertet werden. Die Finanz-
abteilung quantifiziert alle Aktivitäten in
einer Organisation nach zwei einfachen
Kriterien: Kosten versus Nutzen.
Die Herausforderung für HR ist, neben
der Identifikation und Formulierung von
Geschäftsproblemen mit HR-Bezug, de-
ren Effekt zu quantifizieren. Am Beispiel
eines Trainings wäre das: „Was kostet ein
Training?“ versus „Wie viel mehr Umsatz
bringt es?“. Auch wenn sich die finan-
ziellen Auswirkungen nur sehr grob
abschätzen lassen, kann das schon bei
der Priorisierung helfen. Beispiele dazu
sehen Sie in der Grafik „Priorisierung“.
Schritt 2: Hypothesen zusammen
tragen und zu Papier bringen
HR hat einen tiefen Einblick in organi-
sationale Strukturen und Prozesse. Die
Warum machen
wir das Ganze?
Die Abbildung zeigt die fünf Schritte, in die Analyse-Projekte unterteilt werden sollten,
um strukturiert vorgehen zu können. Jeder der fünf Analyse-Schritte beinhaltet seine
eigenen Herausforderungen, die einzelnen Schritte bauen aufeinander auf.
DIE FÜNF SCHRITTE DER ANALYSE
Wie setzen wir
es um?
Was hat es uns
gebracht?
Schritt 1
Unternehmerische Probleme
identifizieren und quantifizieren
Schritt 2
Hypothesen zusammentragen
Schritt 3
Existierende Daten
zusammentragen
Schritt 4
Analyse durchführen
Schritt 5
Veränderungen initiieren
Mythos/ Bauchgefühl/
Gerücht
geschätzte
Kosten für eine
Analyse
geschätzter
finanzieller
Nutzen
Kosten/Nutzen-
Quotient
Priorität
Eine hohe Fluktuation kostet
viel Geld
100.000 Euro
10 Mio. Euro p.a.
0,01
1
Sales Trainings sind teuer,
aber haben kaum Wirkung
30.000 Euro
2 Mio. Euro p.a.
0,015
2
Wir verschwenden zu viel
Zeit in ineffizienten Meetings
250.000 Euro
5 Mio. Euro p.a.
0,05
3
Beförderungen haben keine
Auswirkung auf Leistung
150.000 Euro
1 Mio. Euro p.a.
0,15
4
PRIORISIERUNG
Die Priorisierung der einzelnen Fragen, die mittels Datenanalyse gelöst werden sollen,
erfolgt streng nach Abwägung der zu erwartenden Kosten und des möglichen Nutzens.
