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01/18 personalmagazin
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und Leben fehlt. Zum anderen die Befä-
higung zum Wandel von Mitarbeitern,
die meist in einem System von Weisung
und Kontrolle sozialisiert wurden und
daher eine natürliche Immunität gegen
Veränderung haben. Und letztlich die
Herstellung einer Balance zwischen Hi-
erarchie und agilem Netzwerk im „beid-
händigen“ Betriebssystem.
Einsicht vier: Grenzen von Agilität
Beim ersten Tag des DGFP Labs schwärm-
ten die Teilnehmer in sogenannten Mini-
Labs in Unternehmen aus, um agile Ar-
beitsumfelder vor Ort kennenzulernen
und Prototypen zu bauen. Dazu gehörte
beispielsweise der DB-Vertrieb: Mitarbei-
ter der agilen Bahntochter nahmen ihre
Lab-Teilnehmer mit ins Stellwerk am
Berliner Nordbahnhof und berichteten
nicht nur über die Vorteile ihrer agilen
Kultur, sondern sprachen auch offen über
Schwierigkeiten, die etwa das Zusam-
menspiel zwischen agiler Tochter und
klassischer Mutter bereiten. Anschlie-
ßend konnten die Teilnehmer konkret am
Beispiel der DB Vertrieb Möglichkeiten
für die agile Leistungsbewertung, die agi-
le Karriere und agile Incentivierung be-
arbeiten – Themen, die DB Vertrieb noch
nicht endgültig zufriedenstellend umge-
setzt hat. Die Ergebnisse, konkret etwa
den Vorschlag zu einem agilen Karriere-
board, wollen die DB-Vertrieb-Mitarbeiter
nun tatsächlich auf die Möglichkeit zur
Umsetzung hin bewerten.
Nicht nur die Beispiele aus dem Unter-
nehmen, auch die Arbeitsweise der Teil-
nehmer im Mini-Lab zeigten die Grenzen
agiler Arbeit: In allen Gruppen war eine
große Energie zu spüren, die viele Ideen
befeuerte. In manchen selbstorganisier-
ten Diskussionen kamen die Teilnehmer
aber ohne Diskussionsleiter nicht zu
einem klaren Ergebnis und drohten sich
zu verzetteln. Zudem dominierten in den
Gruppen schnell zwei, drei starke Teilneh-
mer und hängten einige Introvertierte ab.
Einsicht fünf: Erfolgsformel
Während der HR Power Days führte das
Personalmagazin zwei Preisverleihungen
durch. Am zweiten Tag wurden die 40
führenden HR-Köpfe ausgezeichnet, am
ersten Tag der HR Next Generation Award
verliehen. Sonja Karthaus, Finalistin des
HR Next Generation Awards, war es, die
in ihrem Vortrag einen Satz formuliert
hatte, den Katharina Heuer und Stephan
Grabmeier bei ihrem „Wrap-up“ zur Bot-
schaft der HR Power Days machten. Es
ist so etwas wie die Erfolgsformel für die
digitale Transformation: Einfach machen
– im doppelten Sinn.
Die Vorträge (ganz links: Janina Kugel,
Mitte oben: Stephan Grabmeier und
Katharina Heuer, rechts: Joachim Rotzin-
ger und Marc Stoffel) und interaktiven
Formate (Mitte unten) drehten sich um
Chancen und Grenzen von Agilität.
und Führungskräfte und Mitarbeiter
aus der ganzen Welt konnten sich da-
rum bewerben. „Im Auswahlprozess
haben wir auf Diversity geachtet“, erläu-
terte Schwarzenbart: Alle Hierarchien,
alle Standorte, Jung und Alt, Frauen und
Männer sollten vertreten sein. Teil des
neuen Führungsverständnisses ist ein
neuer Blick auf das Organigramm, in
dessen Zentrum die Mitarbeiter stehen
– und auch ein neues Selbstverständ-
nis, wie Projekte initiiert und getrieben
werden. „Wir müssen starten, bevor wir
fertig sind – und dabei so weit springen,
wie uns keiner zutraut zu springen“, so
Schwarzenbart.
Einsicht drei: Beidhändigkeit
Joachim Rotzinger und Marc Stoffel,
beide Geschäftsführer in der Haufe
Group, forderten in ihrer Keynote ein
„beidhändiges“ Betriebssystem, in dem
Hierarchie und Agilität nebeneinander
existieren. Für den Weg dorthin brauche
es einen Dreiklang aus Mensch, Techno-
logie und Organisation. Nur wenn diese
drei Dimensionen ganzheitlich angegan-
gen werden, ließen sich die drei größten
Herausforderungen in der Transformati-
on meistern: Zum einen das Vermeiden
von „Zombie-Agilität“, die zwar nach
außen agil wirkt, der es aber an Blut
BILDERGALERIE
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