prägt sein müssen und wie agil die Fach-
oder Führungskraft in ihrer Position
handeln muss. Die Cluster, die bei dieser
Vorgehensweise entstehen, werden wie-
derum sogenannten Vergütungsbändern
zugeordnet. Diese zeigen auf, in welcher
Größenordnung sich das Gehalt inner-
halb dieser Gruppe bewegt.
Ebenso systematisch und sorgfältig
konzipiert sollte die variable Vergütung
sein. So zeigt die Erfahrung etwa, dass
ein rein individueller Bonus die Zusam-
menarbeit im Team negativ beeinflussen
kann. Ein ausschließlich teamorientier-
ter Bonus wiederum kann die Motivation
des Einzelnen verringern, da gerade leis-
tungsorientierte Mitarbeiter großen Wert
auf individuelle Boni legen.
Die Einordnung in
Vergütungsbänder muss
nachvollziehbar sein
Empfehlenswert ist deshalb, regelmäßig
zu prüfen, ob die Zielvorgaben für die
Mitarbeiter noch mit den Unternehmens-
ßigen, idealerweise jährlichen Abständen
„Refresher“ folgen, etwa in Form kürzerer
Broschüren und Webcasts. Ändert sich
das Vergütungssystem, sollte selbstver-
ständlich auch das offen kommuniziert
und gezielt auf die Unterschiede zum
bisherigen System hingewiesen werden.
Offen kommunizieren,
Kennzahlen festlegen,
Zielerreichung klären
Was die variable Vergütung betrifft, ist es
zudem unabdingbar, dass die Vorgesetz-
ten ihren Mitarbeitern zu Beginn einer
Performanceperiode die Ziele klar und
eindeutig vermitteln und geeignete Kenn-
zahlen festlegen. Ebenso wichtig ist, dass
der Mitarbeiter am Ende der Periode de-
tailliert erfährt, inwieweit er seine Ziele
erreicht hat und was das für sein Gehalt
bedeutet. Häufig tun sich die Führungs-
kräfte gerade mit der Erklärung der Zu-
sammensetzung des Gehalts schwer –
nicht zuletzt, weil sie selbst nicht
umfassend über das Vergütungssystem
informiert sind und das Thema daher
gern ausklammern. Auch dies ist ein Ar-
gument für eine offene und aktive Kom-
munikation der Gehaltsstrukturen eben-
so wie für eine entsprechende Schulung
der Führungskräfte.
zielen korrespondieren. Notwendig sind
fein austarierte Vergütungsmodelle, bei
denen die identifizierten KPIs sinnvoll
verknüpft sind.
Zur Vergütungskommunikation gehört
auch, das Vergütungssystem aktiv, sys-
tematisch und regelmäßig im Unterneh-
men zu erklären. So sollte jedem Mitar-
beiter klar sein, wie seine Position in die
Vergütungsbänder des Unternehmens
eingeordnet ist. Was die variable Vergü-
tung betrifft, ist eine klare Nennung der-
jenigen Parameter wichtig, die die Höhe
der variablen Vergütung determinieren.
Diese Parameter beziehen sich als Be-
messungsgrundlage häufig nicht nur auf
Größen, die im unmittelbaren Einfluss
des Mitarbeiters liegen, sondern auch
auf solche Unternehmensziele, die vom
einzelnen Mitarbeiter kaum beeinflusst
werden können. Insbesondere bei derar-
tigen Zielen mit eingeschränkter direkter
Nachvollziehbarkeit ist die Kommunika-
tion wichtig.
Die übergeordneten Ziele sind oft fi-
nanzieller Natur. Sie sind komplex und
bedürfen deswegen einer besonders an-
schaulichen und eingängigen Erklärung.
Eine Erklärung unter Zuhilfenahme von
konkreten Rechenbeispielen hat sich be-
währt: „Die variable Vergütung bemisst
sich zu 50 Prozent nach dem Ebit des
Unternehmens. Das Ebit kann aus dem
Jahresabschluss der Gesellschaft ent-
nommen werden, es ist dort als eigene
Zeile in der Gewinn- und Verlustrech-
nung aufgeführt. Ein Ebit in Höhe von
100 Millionen Euro bedeutet für Sie eine
variable Vergütung in Höhe von 5.000
Euro. Jede Erhöhung des Ebit um eine
Million Euro steigert Ihre variable Ver-
gütung um 500 Euro, jede Senkung des
Ebit um eine Million Euro senkt auch
Ihre variable Vergütung um 500 Euro ...“
Grundlegende Informationen über das
Vergütungssystem sollten im Intranet
oder in Handbüchern veröffentlicht wer-
den, damit die Mitarbeiter sie jederzeit
nachvollziehen können. Das Unterneh-
men sollte jedoch darüber hinaus von
sich aus aktiv kommunizieren – nicht zu-
letzt, um die Bedeutung des Themas für
das Unternehmen, aber auch für die Mit-
arbeiter zu unterstreichen. So sollte erst-
mals umfassend bei der Einführung ei-
nes neuen Vergütungssystems informiert
werden – mittels Broschüren, Webcasts
und idealerweise auch Veranstaltungen
und Meetings. Danach sollten in regelmä-
DR. HENNING CURTI ist Executive
Director Reward – People Advisory
Services bei EY.
JÖRG WENZEL ist Senior Manager
Reward – People Advisory Services
bei EY.
Individuelle
Boni können der
Zusammenarbeit
im Team
schaden – rein
teamorientierte
Boni allerdings
werden die
Motivation
des Einzelnen
verringern.
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personalmagazin 08.18
HR-Management
