personalmagazin 3/2017 - page 21

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03/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Organisation entsprechend in Bewegung
gesetzt werden („doing things right“).
Bei der transformativen Führung geht
es im Zusammenspiel zwischen den un-
mittelbar Führenden (zum Beispiel Vor-
gesetzten) und den durch strategische
Vorgaben und HR-Instrumente mittelbar
Führenden darum, die organisationalen
Ziele aufseiten der Geführten mental
und motivational möglichst überein-
stimmend mit deren Bedürfnissen und
Bestrebungen zu verankern. Dafür eig-
nen sich vor allem jene organisationalen
Ziele, die der Innovationskraft und der
kulturellen Wandlungsfähigkeit des
Unternehmens dienen. Hier ist „doing
the right thing“ angesagt, sodass durch
Wandel die zukünftige Prosperität des
Unternehmens sichergestellt werden
kann.
These 7: The only thing of importance
is to create and manage culture
Von dem Organisationspsychologen
Ed Schein stammt das Zitat „The only
thing of importance that leaders do is to
create and manage culture.“ Und auch
eine Umfrage von Deloitte bestätigt: 82
Prozent von 7000 international befrag-
ten Führungskräften aus HR und Unter-
nehmensleitungen sind der Auffassung,
dass Kultur der Wettbewerbsvorteil
schlechthin für Unternehmen der Zu-
kunft sei. Kulturelle Unterschiede sagen
verschiedenen Schätzungen zufolge ei-
nen Anteil von circa 25 Prozent der Va-
rianz von Produktivität vorher.
Dabei ist Kultur nicht nur einfach als
„The way things are done around here“
zu begreifen, sondern, wie Ed Schein
es in seinem Bestseller „Organizational
Culture and Leadership“ formuliert, „ein
Muster gemeinsamer Grundprämissen,
das die Gruppe (Organisation oder Ge-
sellschaft) bei der Bewältigung ihrer Pro-
bleme externer Anpassung und interner
Integration erlernt hat, das sich bewährt
hat und somit als bindend gilt; und das
daher an neue Mitglieder als rational
und emotional korrekter Ansatz für den
Umgang mit Problemen weitergegeben
wird.“ Die Entwicklung der Organisati-
onskultur ist ein ständiger Lernprozess,
der durch Führung in engem Bezug zu
den internen und externen Herausfor-
derungen gehalten werden muss, damit
Unternehmen nachhaltig (also auch in
Zukunft) prosperieren können.
Sowohl Führende wie auch Geführte
unterliegen dem Kulturentwicklungs-
prozess in Organisationen gleicherma-
ßen. Führende sind jene, die diesen
Prozess in Bewegung setzen und ihm
Richtung verleihen – soweit möglich
die „richtige“! Dazu müssen sie die
Kultur(en), in die sie (international) ein-
gebettet sind, bewusst wahrnehmen und
verstehen lernen.
Ein gutes Verständnis von Kultur und
Kulturentwicklung (Change) in Grup-
pen, Organisationen und Gesellschaften
ist deshalb eine mehr als wünschens-
werte Eigenschaft zukunftsfähiger Füh-
rungskräfte, deren primäre Aufgabe es
ist, die Organisationskultur und deren
Entwicklung anzuführen – statt von ihr
geführt zu werden.
Blick nach vorn:
Führen in der VUCA-Welt
Zum Abschluss noch eine Blick auf die
aktuellen Herausforderungen für Füh-
rungskräfte in der VUCA-Welt (Volatile,
Uncertain, Complex, Ambigue). Hier
geht es darum, dass Führungskräfte
bei den Geführten Klarheit darüber er-
zeugen können, was die Vision des Un-
ternehmens in der täglichen Arbeit be-
deutet, dass sie individuelle Autonomie
in sinnvollen Grenzen gewähren (zum
Beispiel in Teams), dass sie das Enga-
gement und die Kooperation zwischen
den Geführten und Teams fördern.
Sie sollten Ambiguität aushalten und
handhaben können, die Bedürfnisse
der anderen kennen, gut zuhören und
insgesamt ihre sozialen Beziehungen
mit hohem Einfühlungsvermögen regu-
lieren können. Weiterhin müssen sie in
Zukunft auch offene Formen des Orga-
nisierens managen (beispielsweise ver-
netzte Teams in Multi-Team-Systemen),
mit Unsicherheit sowie disruptiven
Innovationen leben können und auch
dann auf gleicher Höhe des Fortschritts
stehen, wenn sie ihn selbst noch nicht
ganz verstanden haben.
PROF. DR. FELIX C.
BRODBECK
ist Inhaber des
Lehrstuhls für Wirtschafts-
und Organisationspsycholo-
gie, LMU München, und Partner der LOGIT
Management Consulting in München.
PRODUKTIVITÄT VON FÜHRUNG
Die Grafik zeigt,
welcher Anteil der Produktivität von Führungskräften durch Un-
terschiede in Persönlichkeit, erlerntem Verhalten und Kontext bestimmt wird.
15
5
5
5
5
4
25
Angaben in Prozent
Führungskraft
Aufgabenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Merkmale der Mitarbeiter
Merkmale der Aufgabe
Merkmale des sozialen
Kontexts
Führungssituation
Soziale Interaktion
Wirtschafts-/Marktentwicklung
Kulturelle Normen, Werte,
Grundüberzeugungen
Kontext
Produktivität
Transaktive Führung
Big Five
Transformative Führung
IQ
...
Zufall
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