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03/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
deren Fähigkeiten und Stärken offen, die
sich für einen Veränderungsprozess als
sehr nützlich erweisen könnten. Die Per-
sonalverantwortlichen könnten ihre Mit-
arbeiter darin bestärken, sich in einen
ständigen Austausch mit Kollegen zu be-
geben. So wäre es ihnen sozusagen „on
the Job“ möglich, innerhalb laufender
Projekte die nötigen Fähigkeiten aufzu-
bauen und von anderen Mitarbeitern
zu lernen. Dies wäre ein möglicher Lö-
sungskorridor, denn das Thema transpa-
rente Kompetenzen wollen die Befragten
de facto angehen.
Die Führungskultur anpassen
In puncto Kompetenzen sehen die Füh-
rungskräfte durchweg einen Mangel an
den richtigen mentalen Fähigkeiten in
ihren Organisationen, das bescheinigt
auch unser Report. 61 Prozent räumen
gleichzeitig ein, dass die Vermittlung
dieser Kompetenzen alles andere als
einfach sei. Ein Patentrezept, dies zu
ändern, gibt es zwar nicht, allerdings
wollen die Befragten dafür in jedem Fall
ihre Führungskultur an die flexiblen
Arbeitsmodelle anpassen (53 Prozent).
Wobei die HR-Verantwortlichen hier
die größeren Sorgen haben. Zwei von
drei Personalmanagern (66 Prozent)
halten die notwendige Anpassung der
Führungskultur für das wichtigste HR-
Thema der Gegenwart.
Auch notorische Zeitknappheit – wie
im Report beklagt – könnte in kleinen
Schritten abgebaut werden. Die Füh-
rungskräfte müssten sich selbst noch
mehr als aktiven Teil der Veränderung
begreifen, mit gutem Beispiel vorangehen
und Mitarbeitern die Scheu vor Transpa-
renz, Unsicherheit sowie dem einen oder
anderen „ungewohnten“ Schulterblick
nehmen. Das schafft zeitliche Spielräume
und stärktdas Vertrauen, was wiederum
positiv auf die Führungskultur wirkt.
Insgesamt sprechen die Ergebnisse
des HR-Reports einen wichtigen Grund
für die Gesamtproblematik an, warum
es Organisationen so schwerfällt, die
anstehenden Veränderungen organisa-
torisch und individuell zu „verankern“.
Denn viele Unternehmen fordern schon
seit geraumer Zeit Verantwortungs-
übernahme von ihren Mitarbeitern. Sie
selbst verändern dabei aber ihr eigenes
Verhalten nicht. Damit verhindern sie
gleichzeitig, dass sich Eigenverantwor-
tung und Veränderungsbereitschaft
überhaupt entwickeln können.
FRANK SCHABEL
ist Leiter
Marketing/Corporate
Communications bei Hays.
HANDLUNGSFELDER IM ZEITVERLAUF
Die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen hat sich vom nachgelagerten zum
wichtigsten Handlungsfeld für Personalmanager entwickelt. Das Thema
„Führung“ hat dagegen deutlich an Bedeutung verloren.
Angaben in Prozent der Nennungen; Basis: n (2011) = 439, n (2012) = 714,
n (2013) = 550, n (2014) = 665, n (2015) = 532, n (2016) = 591
2011
2014
2012
2015
2013
2016
50
40
30
20
10
0
Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen
Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale
Transformation
2
(wird erst seit 2015/2016 abgefragt)
50
40
30
20
10
0
Mitarbeiter binden
Förderung der eigenen
Beschäftigungsfähigkeit
Führung im Unternehmen ausbauen
14
43
39
42
50
20
46
48
39
46
30
42
47
36
37
27
40
37
33
42
27
38
41
34
33
16
37
30
36
30
22
34
QUELLE: HAYS GMBH, 2017
