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SZENE
_HR-AGENDA 2017
personalmagazin 03/17
D
ass die Digitalisierung die ge-
samte Arbeitswelt gründlich
umkrempelt, ist mittlerweile
in den Köpfen angekommen.
Mit dem Ziel, die eigene Organisation
beweglicher zu machen, hatten sich
viele Unternehmen bisher eher darauf
beschränkt, neue Modelle für flexible
Arbeitszeiten einzuführen. In diesem
Jahr wollen sie mehr daraus machen
und setzen neue Prioritäten. Das ist ein
Ergebnis des HR-Reports 2017 von Hays
in Zusammenarbeit mit dem Institut für
Beschäftigung und Employability (IBE).
Die Arbeitsstrukturen flexibilisieren
39 Prozent von knapp 600 befragten
Führungskräften wollen sich verstärkt
um die Flexibilisierung der Arbeits-
strukturen kümmern. Das ist bemer-
kenswert, denn das Thema spielte im
Vorjahr noch eine nachgelagerte Rolle
für die Befragten. Nahezu gleichauf in
seiner Wichtigkeit (34 Prozent) sehen
die Befragten die Vorbereitung ihrer
Mitarbeiter auf die digitale Transfor-
mation. Das dritte große Handlungsfeld
stellt für sie die Unternehmenskultur
dar, die entsprechend der Arbeitsstruk-
turen und -inhalte weiterentwickelt wer-
den müsse (32 Prozent).
Insgesamt betrachtet sind sich Füh-
rungskräfte wie Personaler also einig
darin, gemeinsam aktive Treiber bei
der Gestaltung des digitalen Wandels
werden zu müssen, und ihre Rollen ent-
sprechend zu verändern. Auf den zwei-
ten Blick machen die Studienergebnisse
Von
Frank Schabel
zudem deutlich, dass die Unternehmen
erkannt haben: Arbeitsflexibilisierung
bedeutet weitaus mehr als das Einrich-
ten von Homeoffices, Teilzeitjobs oder
das Schaffen von Vertrauensarbeitszeit.
Ihnen wird bewusst, dass beispielsweise
das Entwickeln von flexiblen und arbeits-
fähigen Teams einiges mehr von ihnen
abverlangt als sie bisher geglaubt hatten.
Die vielen internen Entwicklungen
haben ihnen vermutlich gezeigt, dass
es bei der Arbeitsflexibilisierung weder
mit einem Konzept noch mit einer Me-
thode getan ist. Vielmehr entwickeln die
Befragten nun ein Bewusstsein dafür,
dass flexible Arbeit eine Art Unterneh-
mensbühne ist, auf der man den Dialog
der Veränderung in Form von Führung,
Organisation und Kompetenzen weiter-
bringen kann. Daher ihre klare Marsch-
richtung: Veränderungen kann man
nicht aussitzen, sondern sollte sie in all
ihren Facetten vorantreiben. Und genau
das wollen sie schnellstens angehen.
Veränderungsbereitschaft fördern
Worin sehen sie die wichtigsten Aufga-
ben, das umzusetzen? Und wo genau
liegen ihrer Ansicht nach die dringends-
ten Handlungsfelder, jenseits des Home
office? Wie der HR-Report zeigt, wollen
sie sich noch mehr darum kümmern,
dass Mitarbeiter sich noch aktiver auf
Veränderungen einlassen. Denn ohne
diese Grundeinstellung wird es schwer,
die digitale Transformation überhaupt zu
„begrüßen“. Die Förderung für Verände-
rungsbereitschaft bei den Mitarbeitern
rutschte daher auf der Unternehmens
agenda ganz nach oben (78 Prozent).
Die Praxis zwischen gelebtem Füh-
rungsverhalten und unmittelbarer Leis-
tung für den Mitarbeiter sprach jedoch
bisher eine andere Sprache. Sich gezielt
ummehr Engagement und Motivation zu
kümmern, fiel den meisten Führungs-
kräften des mittleren Managements
bisher immer schwer. Denn gerade
die Veränderung von Tätigkeitsfeldern
oder Teamkonstellationen birgt große
Unsicherheiten. Deshalb blieben sie
in der Vergangenheit lieber beim Alt
bewährten.
Neue Formen der Vernetzung
Laut HR-Report wollen Personaler und
fachliche Führungskräfte diese Passi-
vität nun wirklich angehen. Sie sehen
sich in der Pflicht, neue Formen der
Vernetzung und Kooperationen mitzu-
entwickeln (50 Prozent), um darüber
die zunehmende Komplexität in der
Zusammenarbeit (58 Prozent) zu mana-
gen. Je nach Unternehmensauftrag kom-
men dem Personalmanagement hier
unterschiedliche Rollen zu. Ist die Ver-
netzung in der IT aufgehängt, handelt
es sich meist um die Einführung einer
Software und HR bleibt weitgehend au-
ßen vor. Wird sie als Konzernstrategie
propagiert, bekommt HR einen klaren
Change-Auftrag zugeteilt.
Weiterhin könnte sich hinter dem
Handlungsfeld, für mehr Vernetzung
und Kooperation zu sorgen, der Wunsch
verbergen, für mehr Transparenz über
versteckte Kompetenzen der Mitarbeiter
zu sorgen. Denn Netzwerke, in denen
Mitarbeiter fachübergreifend miteinan-
der kommunizieren, legen „nebenbei“
Neue Prioritäten für Personaler
TREND.
Der HR-Report von Hays macht deutlich, wohin die Reise für Personaler in die-
sem Jahr gehen wird: Ganz oben auf den Agenden steht die Arbeitsflexibilisierung.
