training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
02_2019
Sie Ihren Mitarbeitern die zusätzlichen
Informationen zur Fehlervermeidung be-
reit? Um den Eindruck der Besserwisserei
nicht aufkommen zu lassen, sind sachli-
che Botschaften gefragt: „Ich habe Ihnen
bisher nicht alle wichtigen Informationen
zur Situation gegeben. Es ist hier wichtig,
dass wir anders vorgehen, denn …“. Spre-
chen Sie offen die Änderung des Kontex-
tes an. Mit einer „Das müssen Sie so und
so machen“-Rhetorik werden Sie auf den
Bauch fallen.
Die Bilanz der Vorgesetzten-Mitarbeiter-
Beziehung gerät in Schieflage. Die Er-
klärung kommt als eine Art von Vorwurf
beim Mitarbeiter an. Zur Wahrheit gehört
auch dazu: Die beste Erläuterung wird
bei Ihrem Mitarbeiter – wenn auch ver-
standen – nicht immer auf GeVerständnis
treffen. Ihr Mitarbeiter wird eventuell das
Vorgehen A weiterhin für angemessen
halten – trotz der offensichtlichen Kon-
textänderung.
Es gibt „subjektive“ und
„objektive“ Fehler
Als Führungskraft wissen Sie, welches
Vorgehen Erfolg versprechend ist und
welches nicht. Aufgrund Ihrer Erfah-
rungen und Kenntnisse lösen Sie heute
manche Probleme anders als früher. Ein
Vorgehen, das von Ihrem abweicht, wer-
den Sie vielleicht als falsches Vorgehen
ansehen. Und Sie treten dann an, dieses
Vorgehen des Mitarbeiters zu verändern.
Ihr Mitarbeiter hat aber in seinem Leben
andere Erfahrungen gesammelt als Sie. Er
wird eventuell Ihr Vorgehen für das Fal-
sche halten. Und sein Vorgehen für das
Richtige. In einer solchen Konstellation
erkennt jeder beim anderen einen Fehler.
Mit großer Wahrscheinlichkeit handelt es
sich dann um einen subjektiven Fehler.
Ich definiere den Begriff „subjektiver Feh-
ler“ als das Ergebnis eines Handelns, das
aus der Sicht (mindestens) einer Person
als Fehler eingestuft wird und zeitgleich
aus der Sicht (mindestens) einer ande-
ren Person nicht als Fehler gesehen wird.
Beim subjektiven Fehler geht es beispiels-
Die Realität in einem hierarchisch organi-
sierten Unternehmen sieht so aus: Sie als
Führungskraft wissen manchmal mehr
als ihre Mitarbeiter. Damit die Mitarbei-
ter bestimmte Dinge ändern, müssen Sie
Ihre Mitarbeiter erst einmal ins Bild set-
zen. In einer solchen Situation besteht die
Gefahr, dass Ihre gut gemeinte Erklärung
– ohne es zu wollen – als herabsetzende
Besserwisserei erlebt wird - nach dem
Motto: „Ich erkläre Dir jetzt mal die Welt,
Dummerchen.“ Das hat demotivierende
Folgen.
Das individuelle Verhalten von Men-
schen lässt sich atürlich nicht in solche
einfachen Schwarz-Weiß-Schablonen
pressen. Und doch lohnt es sich, über
das Folgende nachzudenken: Wie stellen
Überflüssige Konflikte von
Anfang an vermeiden
MEDIATION/KONFLIKTMANAGEMENT.
Scheinbare Lappalien wachsen sich oft zu
bedrohlichen innerbetrieblichen Konflikten aus. Wie man bereits im Vorfeld
Herabsetzungen, Beleidigungen und Demütigungen seiner Mitarbeiter vermeidet,
beschreibt der Konfliktmoderator Dr. Timo Müller in diesem Artikel und in seinem neuen
lesenswerten Buch „Bevor der Sturm beginnt“.
Timo Müller
ist Doktor der
Wirtschafts- und
S o z i a l w i s s e n -
schaften (Promo-
tion im Feld der Konfliktforschung)
und leitet das IKuF – Institut für Kon-
fliktmanagement und Führungskom-
munikation. Müller verfügt über eine
langjährige Erfahrung als Trainer, Kon-
fliktcoach und Konfliktmoderator.
IKuF – Institut für Konfliktmanage-
ment und Führungskommunikation
Dr. Timo Müller
Paul-Schallück-Str. 25, 50939 Köln
Tel. +49221 964383-54
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