wirtschaft + weiterbildung
05_2019
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tige Kommunikation nötig. Außerdem
muss auch auf der Führungsebene ein
Verständnis für ein „sowohl als auch“ ge-
schaffen werden. Erfahrene Projektleiter
spielen ohnehin in beiden Segmenten.
Hybrides Projektmanagement:
Das Beste aus zwei Welten
Ein hybrides Projektmanagement hat
zum Ziel, eine optimale Arbeitsumge-
bung für die Teams zu schaffen – ohne
Dogmen. Deshalb werden in hybriden
Projekten Methoden und Werkzeuge aus
beiden Welten genutzt. Am Anfang eines
hybriden Projektmanagements steht die
Analysephase: jedoch nicht des Gesamt-
projekts in der Tiefe, sondern in einer
eher groben Granulierung. Diese Phase
wird begleitet von einem generellen Sys-
temdesign. Nun wird das Grobgranulare
aufgeteilt in Projektschritte, und ab die-
sem Augenblick werden agile Methoden
eingesetzt und sowohl Analyse, Design,
Implementierung, Test als auch Alpha-
Betrieb parallel gefahren. Regelmäßige
Dailies sorgen dabei dafür, dass sich alle
Beteiligten synchronisieren können.
Die Phasen des Wasserfalls werden beim
hybriden Projektmanagement in Iteratio-
nen, also Sprints, aufgeteilt. Dabei kön-
nen alle Phasen des klassischen Wasser-
fall-Modells in einem Sprint vorkommen.
So kann zum Beispiel im Rahmen eines
Sprints die Analyse detailliert werden,
ebenso das Systemdesign. Daraus entste-
hen im laufenden Sprint dann die User-
Stories für den nächsten Sprint. Analog
dazu findet in einem Sprint die Entwick-
lung, der Test und am Ende des Sprints
auch die Inbetriebnahme der Alpha-Ver-
sion des Sprint-Ergebnisses statt. Dabei
sind alle Methoden der agilen Vorgehens-
weise jedoch eingebettet in Wasserfall-
Prinzipien.
Anstelle eines Statusmeetings endet der
Sprint mit einem Review und der Retro-
spektive, bevor der nächste Sprint ge-
startet wird. Alle gesammelten Erfahrun-
gen kommen hierbei auf den Tisch und
werden auf das gesamte, noch folgende
Projekt abgeglichen. Es kann sein, dass
dadurch Termine verschoben, Ressourcen
angepasst und Erwartungen verändert
werden müssen. Aber das Wesentliche
hierbei ist: Die Risiken des ganzen Pro-
jekts werden mit jeder Iteration kleiner
und treten nicht erst am Ende zutage.
Unterschiedliche Rollen
Aus dem Geschriebenen geht hervor: Das
Zusammenspiel agiler und konventionel-
ler Projektmethoden stellt beim Bestre-
ben, die Agilität von Unternehmen zu er-
höhen, einen natürlichen Entwicklungs-
schritt dar und damit geht ein Kultur- und
Strukturwandel in der Organisation ein-
her. Deshalb sollte dieser Prozess durch
ein professionelles Change Management
bewusst sowie gezielt und geplant ge-
steuert werden. Die Aufgabe des Manage-
ments hierbei ist es, das Nebeneinander
neuer und konventioneller Arbeitsweisen
in Projekten zu ermöglichen und die er-
forderlichen Rahmenbedingungen hier-
für zu schaffen. Dazu gehört es auch,
die unterschiedlichen Rollen, die in den
verschiedenen Projekten wahrgenommen
werden, zu kommunizieren und für eine
größtmögliche Transparenz zu sorgen.
Reiner Marquart, Alexander Pifczyk
Reiner Marquart
ist Senior Consul-
tant und Spezialist
für Softwareentwick-
lung bei der Unter-
nehmensberatung Dr. Kraus & Partner.
Er ist Experte für klassisches und agiles
Projektmanagement.
Dr. Georg Kraus
Unternehmensberatung e. K.
Inhaber: Dr. Georg Kraus
Werner-von-Siemens-Straße 2-6
76646 Bruchsal, Tel. 07251 989034
AUTOREN
Alexander Pifczyk
ist Senior Consultant
und Partner bei Dr.
Kraus & Partner mit
dem Arbeitsschwer-
punkt Change- und Projektmanagement.
Sein Know-how wurzelt in seiner eigenen
Erfahrung als Führungskraft.
Dr. Georg Kraus
Unternehmensberatung e. K.
Inhaber: Dr. Georg Kraus
Werner-von-Siemens-Straße 2-6
76646 Bruchsal, Tel. 07251 989034
Hintergrund.
Dr. Georg Kraus rät, Projekte hinsichtlich der
durch sie verursachten Veränderungen zu klassifizieren:
1. Routineprojekte:
Typisch sind Projekte zur strukturellen
Optimierung von Prozessen oder auch Projekte zur Profes-
sionalisierung der Zusammenarbeit.
2. Innovationsprojekte:
Sie dienen der Weiterentwicklung
oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen
Strukturen innerhalb einer bestehenden strategischen Aus-
richtung. Die Handlungskompetenzen steigen.
3. Akzeptanzprojekte:
Sie verändern die Unternehmens-
kultur. Es gilt, frühzeitig für Klarheit und permanente Rück-
kopplungsmöglichkeiten mit der Organisation zu sorgen.
4. Wandel- oder Changeprojekte:
Das sind tief greifende,
komplexe Veränderungsprozesse mit spürbaren Auswirkun-
gen auf allen Ebenen (wie strategische Neuausrichtung). Es
geht oft um existenzielle Fragen auf allen Ebenen.
Vier Projektarten
