05_2015
wirtschaft + weiterbildung
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einem Zyklus von vier Wochen finden
Reviews zwischen der Geschäftsbereichs-
leitung und den Divisionsleitern sowie
zwischen den Divisionsleitern und ihren
Abteilungsleitern statt. Dabei sollen die
Reviews der Divisionsleiter mit den Ab-
teilungsleitern zeitlich jeweils vor den
Reviews der Geschäftsbereichsleitung mit
den Divisionsleitern stattfinden, um den
Bottom-up-Informationsfluss sicherzu-
stellen.
Ein gutes Review ist darauf fokussiert,
den Teilnehmern zu vermitteln, was die
Ursachen für Abweichungen von den
Zielen sind und welche nachhaltig wirk-
samen Gegenmaßnahmen ergriffen wur-
den. Es basiert auf Fakten und Analysen
und ermöglicht eine konstruktive inhalt-
liche Diskussion. Ist ein Review nicht
ausreichend vorbereitet, wird es abgebro-
chen. Oberstes Projektziel war es, Hoshin
Kanri in das Tagesgeschäft des Mahle-Ge-
schäftsbereichs zu integrieren und damit
die Umsetzung der Ziele unterjährig vo-
ranzutreiben. Deshalb wurden die Füh-
rungskräfte im Grundlagen-Workshop be-
reits in der notwendigen Führungsmetho-
dik sowie im Durchführen von Reviews
geschult. Als Ansatz hierfür wurde die
Systematik der Toyota-Kata verwendet.
Sie hilft, die notwendige Führungsroutine
tatsächlich zu leben. Ziel der Reviews auf
Basis der Kata ist es, den Umsetzungssta-
tus der Improvement Priorities mithilfe
des PDCA-Zyklus regelmäßig zu überprü-
fen, Hindernisse zu identifizieren und bei
Bedarf Kurskorrekturen (Countermeasu-
res) vorzunehmen.
Lessons learned
Hoshin Kanri sollte nur eingeführt wer-
den, wenn die operativen Prozesse sta-
bil laufen. Denn ansonsten entsteht das
nötige Durchbruch-Denken nicht, weil
die Hoshin-Kanri-Einführung primär als
lästige Zusatzaufgabe zum Tagesgeschäft
gesehen wird. Ist Hoshin Kanri wie im
Mahle-Projekt auf das Erreichen von
Durchbruchzielen ausgerichtet, empfiehlt
es sich zur Identifizierung der Hebel mit
der A3-Problemlösung zu arbeiten. Das
hiermit verbundene Problemlösungsden-
ken setzt jedoch eine intensive Schulung
und Begleitung im Sinne eines Problem-
lösungs-Coachings voraus. Entscheidend
für das Hineintragen der Ziele in die Or-
ganisation ist eine durchgängige Leader-
ship-Kette.
Das bedeutet: Die Führungskräfte auf
allen Ebenen akzeptieren die Durch-
bruchziele und arbeiten an deren Errei-
chung. Existiert ein Bruch in der Lea-
dership-Kette, besteht die Gefahr, dass
die Ziele nicht auf die nächsten Ebenen
weitergetragen werden. Eine regelmäßige
und intensive Kommunikation über alle
Hierarchieebenen hinweg ist unabding-
bar. Diese kann wie im beschriebenen
Projekt mit einer Road-Show durch das
Top-Management beginnen, muss danach
aber von den nächsten Führungsebenen
weitergeführt werden. In dem Projekt
zeigte sich auch: Durch Präsentationen
allein kann die Philosophie von Hoshin
Kanri nur schwer vermittelt werden. Zum
allgemeinen Verständnis leistete ein Si-
mulationsspiel einen großen Beitrag.
Dr. Daniela Kudernatsch,
Dr. Michael Matros
Dr. Daniela
Kudernatsch
ist Managing Direc-
tor der Unterneh-
mensberatung Dr.
Kudernatsch Consulting & Solutions,
Straßlach bei München. Sie hält unter
anderem Seminare zum Thema „Hos-
hin Kanri – Policy Deployment – der
effektive Strategieumsetzungspro-
zess“.
Dr. Daniela Kudernatsch
Fußsteinerstraße 3
82064 Straßlach bei München
Tel. 08170 92233
AUTOREN
Dr. Michael Matros
ist Corporate Exe-
cutive Vice Presi-
dent and General
Manager Industry
(I) bei der Mahle Industry GmbH. Als
Entwicklungspartner der Automobil- und
Motorenindustrie bietet Mahle System-
kompetenz in den Bereichen Motorsys-
teme, Filtration, Elektrik/Mechatronik
und Thermomanagement.
Mahle Industry GmbH
Pragstraße 26 - 46
70376 Stuttgart
Tel. 0711 501-0
Kaskadieren von Zielen
Abbildung 2.
Ziele werden von „oben“ (Geschäftsbereich) nach
„unten“ (Division) kaskadiert. Für die Zielkaskadierung stellte der
Hoshin-Kanri-Ansatz auf der Basis der X-Matrix ebenfalls den
methodischen Rahmen bereit.
Quelle: Dr. Kudernatsch
