GGS
LEADERSHIP
CERTIFICATE
Wissen und Methoden
für neue Führungskräfte
Entwickelt von Spezialisten
Kompakt und praxisnah
Erfahrene Dozenten
NÄCHSTER
TERMIN
26.–30.10.2015
jeweils 09 – 17 Uhr
Heilbronn
(GXFDWLRQ
LV WKH PRVW SRZHUIXO ZHDSRQ
ZKLFK \RX FDQ XVH
WR FKDQJH WKH ZRUOG
Wir entwickeln verantwortungsvolle
Führungspersönlichkeiten.
Jetzt informieren unter
R
05_2015
wirtschaft + weiterbildung
47
Also beauftragte die Unternehmens-
leitung die Unternehmensberatung
Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die das
Changeprojekt begleitete, ein solches
Instrument zu entwickeln. Dieses Tool
soll ähnlich wie ein Fieberthermometer
funktionieren. Das heißt, ohne einen gro-
ßen Aufwand an Zeit und Energie sollte
mittels Befragungen ermittelt werden,
wie aktuell die Stimmung an dem Stand-
ort ist und wie sich diese seit der letz-
ten Messung verändert hat. Wichtig war
der Unternehmensleitung nämlich, dass
das Messen der „Betriebstemperatur“ in
recht kurzen Zeitabständen erfolgt, damit
Veränderungen, aus denen Probleme er-
wachsen könnten, frühzeitig erkannt wer-
den und rechtzeitig Gegenmaßnahmen
ergriffen werden können.
Klar wurde in den Gesprächen schnell:
Die Befragung darf nicht allzu viele Fra-
gen umfassen. Sonst ist das Instrument
nicht mehr handhabbar, und es wird von
den Mitarbeitern, die während des Pro-
jekts ohnehin tendenziell überlastet sind,
nicht akzeptiert. Zugleich sollte die Befra-
gung jedoch folgende vier Dimensionen
erfassen:
•
Informationsfluss:
Wie gut fühlen sich
die Befragten informiert und wie beur-
teilen sie den Informationsfluss?
•
Engagement:
Inwieweit identifizieren
sie sich mit den Zielen des Projekts und
sind sie bereit, sich hierfür zu engagie-
ren?
•
Dialog:
Inwieweit fühlen sie sich in den
Prozess integriert und wie beurteilen
sie die Möglichkeit, eigene Anregun-
gen sowie Ideen einzubringen? Und:
•
Handlungsunterstützung:
Erhalten sie,
sofern gewünscht und nötig, die nötige
Unterstützung, um ihren Beitrag zum
Erreichen der Ziele zu leisten?
Nach Abwägung der Pros und Contras
wurde entschieden: Zu den vier Themen-
feldern soll den Mitarbeitern jeweils nur
eine Frage gestellt werden, sodass sehr
schnell eine Art „Blitzlicht“ der Stim-
mung in den einzelnen Bereichen des Un-
ternehmens erstellt werden kann. Basie-
rend auf diesen Vorgaben entwickelte der
Berater ein Changebarometer genanntes
Tool, mit dem im Verlauf des Restruktu-
rierungsprozesses alle vier Wochen die
Stimmung an dem Standort erfasst wer-
den sollte.
Im März 2014 startete das Projekt mit
dem bei Changeprojekten weitgehend üb-
lichen Procedere. Zunächst wurden unter
anderem in einer Auftaktveranstaltung
den Mitarbeitern die Gründe sowie Ziele
des Restrukturierungsprojektes erläutert.
Anschließend wurden in Workshops
detaillierte Maßnahmenpläne erstellt.
Danach begann die Umsetzung, die von
einem breit angelegten Qualifizierungs-
programm begleitet wurde. Sie erstreckte
sich über ein halbes Jahr. In diesem
Zeitraum wurden im Monatsrhythmus
bei den routinemäßigen Besprechungen
sowie Meetings, die auf Standorts-, Be-
