training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
05_2015
reichs- sowie Abteilungsebene ohnehin
stattfanden, die Mitarbeiter jeweils zu
Beginn gebeten, folgende vier Fragen zu
beantworten:
•
Informationsfluss:
„Fühlen Sie sich aus-
reichend über das Projekt und den Pro-
jektverlauf informiert?“
•
Dialog:
„Können Sie Ihr Wissen, Ihre
Ideen usw. wie gewünscht einbrin-
gen?“
•
Engagement:
„Wie geht es Ihnen?
Haben Sie alles, was Sie brauchen?“
•
Handlungsunterstützung:
„Wissen Sie,
wo Sie nötige Unterstützung einfordern
können und erhalten Sie diese?“
Die Fragen sollten die Mitarbeiter jeweils
beantworten, indem sie ihnen eine der
Schulnoten von 1 bis 6 zuordneten. Des-
halb dauerte das Ausfüllen der betreffen-
den Formblätter maximal fünf Minuten.
Die Daten wurden dann nach der Bespre-
chung in ein spezielles Excel-Programm
eingegeben und die jeweiligen Mittel-
werte ermittelt. Und schon war das aktu-
elle Stimmungsbild erstellt.
Die „Problemfelder“ sichtbar
machen
Sozusagen automatisch erstellte das Ex-
cel-Programm für die vier Fragen auch
Verlaufsgrafiken, die die Entwicklung
des Antwortverhaltens aufzeigten und so
auch signalisierten, wo in absehbarer Zeit
Probleme entstehen könnten. Erleichtert
wurde den jeweiligen Vorgesetzten das
Erkennen von aktuellen und künftigen
Problemfeldern auch dadurch, dass die in
der Excelauswertung ermittelten Mittel-
werte jeweils mit einer der drei Ampelfar-
ben farblich hinterlegt wurden. War der
bei einer Frage errechnete Mittelwert im
grünen Bereich, dann wurde die betref-
fende Zahl grün hinterlegt. War der Wert
schlechter als 2,5, wurde er gelb hinter-
legt, um der Führungskraft zu signalisie-
ren: Hier sollten Sie aufpassen. War der
Durchschnittswert schlechter als 3,5, war
er rot hinterlegt, als Zeichen dafür, dass
die Führungskraft hier initiativ werden
sollte – entweder alleine oder in Abspra-
che mit dem Steuerungsteam des Chan-
geprojektes.
Ziel: Frühzeitig gegensteuern
An das Steuerungsteam wurden die ag-
gregierten Ergebnisse der Befragungen in
den einzelnen Abteilungen sowie Berei-
chen weitergeleitet. Folglich hatte dieses
stets einen aktuellen Überblick über die
Stimmung in den einzelnen Bereichen
sowie im gesamten Werk. Dies versetzte
das Steuerungsteam in die Lage, reagie-
rend auf gewisse Entwicklungen, die es
konstatierte, bezogen auf das Gesamtun-
ternehmen gezielt Steuerungsmaßnah-
men zu ergreifen, um beispielsweise zu
verhindern, dass aus Defiziten Probleme
werden. Zudem konnte das Team, reagie-
rend auf die Stimmungsbilder aus den
einzelnen Bereichen, deren Leiter kon-
taktieren und zum Beispiel nachfragen:
Wie erklären Sie sich, dass der Wert im
Bereich Informationsfluss in Ihrem Be-
reich abgesackt ist? Des Weiteren: Sollen
wir uns mal zusammensetzen und – al-
lein oder mit ausgewählten Mitarbeitern
– darüber sprechen, wie den Mitarbeitern
wieder stärker das Gefühl vermittelt wer-
den kann „Meine Meinung und mein En-
gagement sind gefragt“.
Unter anderem durch dieses zeitnahe Re-
agieren auf negative Entwicklungen, die
sich in der Organisation beziehungsweise
in einzelnen Befragungsbereichen ab-
zeichneten, gelang es, das Projekt im vor-
gesehenen Zeitrahmen durchzuführen.
Außerdem wurden die Ziele in vollem
Umfang erreicht – und dies, obwohl der
Restrukturierungsprozess unter anderem
wegen des damit verbundenen Personal-
abbaus für viele Beteiligte recht schmerz-
haft war und ein hohes Konfliktpotenzial
in sich barg. Aufgrund dieser Erfahrung
entschied denn auch die Unternehmens-
leitung im Oktober 2014 an zwei weiteren
Standorten, in denen ähnliche Umstruk-
turierungsprozesse anstanden, ebenfalls
das Changebarometer als Tool zur Steue-
rung des Projekts einzusetzen.
Dr. Georg Kraus
R
Neuer Leitfaden.
Dieser Praxisleitfa-
den stellt ein besonderes Modell der
Beratung vor – eine Art Projektbera-
tung durch interne Projektmanager. Mit
deren Hilfe könnten laut Autor in vielen
Fällen komplexe Aufgaben in mittelgro-
ßen Unternehmen unternehmensintern
gelöst werden.
Das Buch (Wilfried Mensing: „Erfolgrei-
ches Projektmanagement ohne externe
Berater in KMUs“, Verlag Springer/Gab-
ler, Wiesbaden 2015, 270 Seiten, 39,99
Euro) beschreibt den Einsatz eines internen Projektbera-
ters und stellt dabei jede Projektphase ausführlich dar. Die
notwendigen Methoden und Tools werden Schritt für Schritt
erläutert. Praxisbeispiele sowie mehr als 170 Abbildungen
helfen bei der Umsetzung. Es geht um alle Aufgaben vor
Projektstart, während des Projektes und nach Projektende.
Außerdem werden alle praxisrelevanten Projektmethoden
und -prozesse unter dem Aspekt der Implementierung
beschrieben. Mensing hat mehr als 20 Jahre Erfahrung
im Projektmanagement. Er war 18 Jahre in der Industrie
tätig und anschließend neun Jahre in einer internationalen
Unternehmensberatung. Seit 2006 ist er selbstständiger
Unternehmensberater und Interimsmanager.
Mehr interne Projektberater
