personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
05_2015
fene Denkprozess transparent gemacht
werden (siehe Abbildung „A3-Report).
Deshalb wurden in dem Mahle-Projekt
die Divisionsleiter und das Management-
Team beim schrittweisen Ausarbeiten des
A3-Reports gemäß dem PDCA-Zyklus
gecoacht. Dabei wurden in einem ersten
Schritt die Hindernisse zum Erreichen der
Zielvorgaben identifiziert und priorisiert.
Danach galt es, das Hindernis mit der
höchsten Priorität in eine Improvement
Priority umzuwandeln und die Success
Indicators zu formulieren.
Grundlagentrainings wichtig
Eine wichtige Voraussetzung für ein er-
folgreiches Einführen und Umsetzen von
Hoshin Kanri ist, dass in der Organisation
ein Verständnis für den hiermit verbun-
denen kulturellen Wandel besteht – ins-
besondere die Erwartungen an das Füh-
rungsverhalten gilt es zu vermitteln und
top-down vorzuleben. Deshalb entschied
die Leitung des Geschäftsbereichs, beglei-
tend zum Einführungsprozess eintägige
Grundlagen-Trainings für die zweite bis
vierte Ebene in den Divisionen durchzu-
führen. Diese Trainings sollten die Vo-
raussetzungen für einen reibungslosen
und effektiven Einführungsprozess schaf-
fen. In ihnen wurden die Führungskräfte
außer in den Hoshin-Kanri-Grundlagen
im A3-Prozess geschult. Anhand eines
Planspiels wurde die Einführung von
Hoshin Kanri simuliert, die Anwendung
der A3-Problemlösung vermittelt und das
Umsetzen in der Praxis geübt. Außer-
dem wurde den Teilnehmern vermittelt,
welche Rolle die Führungskräfte hierbei
spielen.
Die Divisionsleiter hatten die Aufgabe,
in Reviews der Leitung des Geschäftsbe-
reichs ihre ausgearbeiteten Improvement
Priorities (IP) vorzustellen. Hierbei soll-
ten sie diese davon überzeugen, dass
mit ihnen die Ziele tatsächlich erreicht
werden. Erfahrungsgemäß erfolgt im ers-
ten Review keine finale Verabschiedung
der IP durch die obersten Entscheider.
Denn häufig zeigt sich in ihm, dass keine
ausreichende Ursachenanalyse betrie-
ben wurde und die IP-Ersteller es nicht
schafften, die Komfortzone zu verlassen
und über völlig neue Lösungswege nach-
zudenken. In diesem Prozess hatte die
Leitung des Mahle-Geschäftsbereichs die
Funktion des Coachs und Supervisors,
und das Ziel des Prozesses war es unter
anderem zu ermitteln: Stieß das Team,
das die IP formulierte, auf den tatsäch-
lichen „Root-Cause“ und kann es somit
zielführende Aktionen einleiten? Ein
Beispiel: Angenommen eine IP lautet
„Reduktion des Work in Process (WIP),
also der Umlaufbestände, im Werk A um
50 Prozent durch Einführung eines Pull-
Prozesses in der Produktion“. Ein sol-
ches Verbesserungsvorhaben erscheint
erstrebenswert und hat Einfluss auf die
Umsatzrendite. Trotzdem gilt es in die-
sem Fall zu prüfen, ob mit dieser Verbes-
serung ein entscheidender Beitrag zum
Erreichen des Ziels „Steigerung der Um-
satzrendite von x auf y Prozent“ geleistet
wird. Schließlich gilt es, eine Verzettelung
zu vermeiden. Bei Verzettelungsgefahr
darf die IP so nicht freigegeben werden.
Idealerweise gelangt das Team im Verlauf
der Diskussion selbst zu dieser Erkennt-
nis. Ansonsten erhält es eine Aufgabe, die
dazu geeignet ist, einen Schritt in die rich-
tige Richtung zu gehen. Beispielsweise:
Durchführung einer Prozesskosten- oder
Wertstromanalyse.
In dem Mahle-Projekt waren drei Reviews
nötig, bevor die X-Matrix mit den klar
formulierten Improvement Priorities und
Success Indicators von der Leitung des
Geschäftsbereichs verabschiedet wurde.
Wie „gut“ ein IP ist, lässt sich unter ande-
rem mit folgenden Fragen ermitteln:
1.
Hat die IP die Schaffung eines neuen
Prozesses zum Kernthema?
2.
Wird damit ein neuer Standard ge-
schaffen?
3.
Orientiert sie sich am Kundenbedarf?
4.
Ist sie leicht verständlich und gut kom-
munizierbar?
5.
Sind die erwarteten Ergebnisse mess-
bar?
6.
Ist zum aktuellen Zeitpunkt noch un-
bekannt, wie die Umsetzung erfolgt?
In einem letzten Schritt wurden in dem
Mahle-Projekt Maßnahmenpläne auf
Basis folgender Regeln ausgearbeitet:
• Der Maßnahmenplan ist auf den nächs-
ten Zielzustand in vier Wochen ausge-
richtet.
• Er ist hochdynamisch und damit sehr
kurzzyklisch (To do‘s auf Tagesbasis).
• Er enthält eine konkrete Formulierung
des nächsten Zielzustands (Milestone).
• Er beschreibt die Schritte für die nächs-
ten vier Wochen inklusive der erwarte-
ten Wirkung.
• Er enthält die Erkenntnisse aus der Um-
setzung der To do‘s aus der Vorwoche.
Um die Umsetzung der Ziele konsequent
voranzutreiben, wurde festgelegt: In
R
Analyse.
Der A3-Report identifiziert Kernursachen eines Problems (negative Abweichung
vom Standard) oder Hebel zur Zielerreichung (positive Abweichung vom Standard).
