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05_2015
wirtschaft + weiterbildung
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• Die messbare Verbesserung der Abläufe
in den direkten und indirekten Berei-
chen gehörte für die Divisionen zum
Pflichtprogramm.
Ganz im Sinne einer Fokussierung auf die
maßgeblichen Hebel konzentrierten sich
die Aktivitäten auf die beiden größten Di-
visionen, die zusammen etwa 75 Prozent
des Umsatzes generieren.
Damit Hoshin Kanri wirkt, müssen alle
Beteiligten verstehen, wohin die Reise
gehen soll. Ausgangslage, strategisches
Zielbild, Umsetzungsstrategie, Durch-
bruchziele, Schwerpunkte und Prioritä-
ten, Rahmenbedingungen und Leitplan-
ken – all dies muss in der Organisation
verstanden werden. Diese Kommunikati-
onskaskade anzuführen, war Aufgabe des
Top-Managements des Geschäftsbereichs.
Im Rahmen einer Roadshow besuchte es
mit dem jeweiligen Divisionsleiter alle be-
teiligten Standorte. Folgende drei Kompo-
nenten haben sich als Motivationssäulen
bewährt:
1.
Vermittlung der Perspektive. Es gibt an-
spruchsvolle, aber machbare Ziele
2.
Vermittlung des Gestaltungsfreiraums
beimWeg zum Ziel durch konsequente
Übertragung der Verantwortung für die
Prozesse
3.
Vermittlung von Sicherheit und Orien-
tierung durch klare Ausrichtung und
Vorgaben.
Zur Dokumentation der erarbeiteten Ziele
wurde die X-Matrix verwendet (Abbil-
dung 1). Sie besteht aus vier Quadranten,
in denen
• die festgelegten Fünf-Jahres-Durch-
bruchziele (Was?)
• die Jahresziele (Wie weit im ersten
Jahr?)
• die Improvement Priorities (Mit wel-
chen Prozessen schaffen wir den
Durchbruch?)
• die Success Indicators (Wie viel und
wann?)
• die Ressourcen (Wer?)
visuell dargestellt werden. Um die Zu-
sammenhänge zwischen den vier Qua-
dranten und den Verantwortlichkeiten
darzustellen, werden diese mit Punkten
in der X-Matrix gekennzeichnet. In einem
ersten Schritt wurde die X-Matrix auf dem
Corporate Level erstellt. Sie war quasi die
Strategieerklärung und wurde den Divisi-
onsleitern als Vorgabe gegeben. Danach
erfolgte die Zielkaskadierung von der Ge-
schäftsbereichs- auf die Divisionsebene.
Für die Zielkaskadierung stellte die X-Ma-
trix ebenfalls den methodischen Rahmen
bereit (siehe Abbildung 2 auf der nächs-
ten Doppelseite).
Nach dem Festlegen der Ziele und der
Zielkaskadierung war der Planungspro-
zess beendet. Dann ging es darum, mit
den Management-Teams der Divisionen,
die zur Zielerreichung erforderlichen Pri-
oritäten zu entwickeln. Die Divisionen
sollten nun ihre Improvement Priorities
ausarbeiten, um die Durchbruch-Ziele zu
erreichen. Improvement Priorities (IP)
zielen darauf ab, die für den Durchbruch
erforderlichen Strukturen und Prozesse
zu schaffen. Man muss sich überlegen,
wie künftig beispielsweise die Produkt-
struktur, die Variantenvielfalt, das Leis-
tungsportfolio, die Organisations- oder
Standortstruktur aussehen soll. Im Sinne
einer kontinuierlichen Verbesserung
sollen dabei aus den neu geschaffenen
Strukturen und Prozessen neue Standards
werden, auf denen im Folgejahr weitere
Verbesserungen aufbauen können. Beim
Festlegen der Improvement Priorities (IP)
stehen folgende Fragen im Zentrum:
• Welche Veränderungen müssen wir
bei den Strukturen oder Prozessen vor-
nehmen, um den Durchbruch zu errei-
chen?
• Auf was konzentrieren wir uns hierbei
im kommenden Jahr?
Angenommen das Durchbruchziel lautet
zum Beispiel: „Verdreifachung des Um-
satzes im chinesischen Markt im Kunden-
segment A mit dem Produkt B in zwölf
Monaten“. Dieses Ziel kann nur erreicht
werden, wenn die Abläufe im Vertrieb,
der Entwicklung, der Materialwirtschaft
und der Produktion auf eine so markante
Steigerung ausgerichtet sind.
A3-Problemlösungsprozess
Ein zentrales Anliegen besteht darin,
neue Lösungswege für das Erreichen
der Durchbruchziele zu finden. Also gilt
es zu ermitteln, welche Strukturen und
Prozesse hierfür nötig sind. Dabei gilt: Je
höher die Zielvorgabe ist, umso intensi-
ver muss die Ursachenanalyse (root cause
analysis) sein. Im Rahmen von Hoshin
Kanri wird hierfür die Systematik der
„A3-Problemlösung“ verwendet. Sie bie-
tet einen methodischen Ansatz für eine
systematische Ursachenanalyse.
Klassisch wird der A3-Report zum Iden-
tifizieren der Kernursachen eines Prob-
lems verwendet (negative Abweichung
vom Standard). Er kann aber auch für
das Ermitteln der wirksamen Hebel zum
Erreichen eines Ziels verwendet werden
(positive Abweichung vom Standard).
Beim Erarbeiten eines A3-Reports geht es
nicht darum, lediglich einen Report aus-
zufüllen. Vielmehr sollen der Prozess der
Problemlösung und der hierbei durchlau-
Aufbau einer X-Matrix
Abbildung 1.
Ein strategisch wichtiges Ziel wird bei der Methode
Hoshin Kanri in einer X-Matrix, die aus fünf Schritten besteht,
dokumentiert. Die X-Matrix erklärt quasi die Unternehmens
strategie.
Quelle: Dr. Kudernatsch
