MARKT UND MANAGEMENT
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7|2016
sätzlich komplett durchgeführt, sondern dieMän-
gel werden behoben durch Ausbesserungsarbei-
ten. Auch haben wir ein Einheitspreisabkommen
eingeführt, um für unsere Handwerker, aber auch
für unsere Mitarbeiter den Prozessablauf der In-
standhaltung und Modernisierung zu verschlan-
ken. Die uns durch IGIS (das ist die Basis unserer
Software unseres Portfoliomanagementsystems)
gelieferten Vergleichskosten für Baumaßnahmen
helfen uns, die Ausschreibungsergebnisse zu eva-
luieren und die Kosten zu optimieren.
Eine quartiersbezogene Investitionspolitik bein-
haltet auch unwirtschaftliche Investitionsmaß-
nahmen. Durch das Portfoliomanagementsystem
haben wir nunmehr eine viel bessere Transparenz
durch Zahlen, Daten und Fakten, die uns einen
strategischen Blick in die Zukunft erleichtert.
Wichtig dabei ist, dass niemals eine Auswertung
von IGIS die Investitionsentscheidung festlegt,
sondern immer unsereMitarbeiter selbständig die
Entscheidung treffen. Das Systemhilft uns, Trans-
parenz für unsere Entscheidungen zu schaffen und
durch Simulation von Annahmen die wirtschaft-
lichste Variante auszuwählen.
Change-Prozess
Begleitend zu diesem doch für das Unternehmen
sehr großen und aufwendigen Projekt muss eine
deutliche Projektstruktur mit klaren Kompe-
tenzverteilungen aufgebaut werden. Im Rahmen
des Prozesses wurden Widerstände aus der Be-
legschaft deutlich. Schließlich sollten sich viele
eingeschliffene Prozesse und Philosophien än-
dern. Ein Paradigmenwechsel war angesagt. Die
Projektstruktur
„mit Leben füllen“
d. h. Nutzen erkennbar
und erlebbar machen
Veränderungs-
prozesse
(Widerstände)
Datenpflege
Führungskultur
Know-how nachhaltig
sicherstellen
Zeit einplanen
Konsequenz der
Entscheidungen
durchhalten
lfd. Schulung
neuer Mitarbeiter
KERNELEMENTE DES PROJEKTS I
KERNELEMENTE DES PROJEKTS II
A) Umsetzungsschritte
B) Verankerung im Unternehmen!
ANLAGENEFFIZIENZ ÜBER EINE ERWEITERTE VERBRAUCHSANALYSE
0,00
0,20 0,30 0,40
0,60
0,90 1,00
- 30%
30%
50%
40%
60%
70%
- 20%
20%
- 10%
10%
0%
1:
Dringender Handlungsbedarf
(Priorität 1)
2:
Einstellungen optimieren
Dimensionierung prüfen (Priorität 2)
3:
Einstellungen optimieren
(Priorität 3)
5:
Hohe Effizienz
(Priorität 5)
4:
Leistung einstellen
(Priorität 4)
Nutzungsgrad
Überdimensionierung
0,10
Führungskräfte spielen bei diesen Prozessen eine
erhebliche Rolle. In unseremUnternehmen führte
das so weit, dass wir zu einer neuen Unterneh-
menskultur fanden. Natürlich hat dies alles viel
Zeit sowie intensive Gespräche mit Mitarbeitern,
Betriebsräten und Aufsichtsräten erfordert. Ein
ohne einen breiten Veränderungswillen imple-
mentiertes, in viele Bereiche eingreifendes Sys-
tem wird jedoch nicht lange im Einsatz bleiben.
Der erste Versuch, ein entsprechendes Portfolio-
system einzuführen, scheiterte vor vielen Jahren
daher daran, dass die Daten nicht genutzt und
daher auch nicht gepflegt, Entscheidungen wie
bisher aus demBauch getroffen und die wichtigen
entscheidungsrelevanten Hilfsinformationen aus
dem System nicht genutzt wurden. Daher ist die
Verankerung dieser neuen Philosophie im Unter-
nehmen Hauptaufgabe der Führungskräfte. Diese
müssenmit ihrenMitarbeitern das Systemmit Le-
ben füllen, was nur geschieht, wenn der Nutzen
erkennbar und erlebbar gemacht wird.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Datenpflege.
Ohne eine permanente Anpassung der Daten an die
Bestandssituationwird jedes gute System in ein bis
zwei Jahren nutzlos werden und die Investition sich
als Fehlinvestition darstellen. Zu bedenken ist aber
auch, dass selbst bei einer „normalen“Mitarbeiter-
fluktuation regelmäßig erhebliches Know-howmit
ausscheidenden Mitarbeitern das Haus verlässt.
Nur durch gezielte Schulung neuer Mitarbeiter und
Einweisung in die Systematik des Systems wird sein
Mehrwert dauerhaft verfügbar sein.
Schlussanmerkung
Der Einsatz unseres Portfoliomanagements
unterstützte uns bei unseren strategischen Be-
0,50
0,70 0,80
