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mit psychischen Belastungen hat durchaus mehre-
re Vorteile für die Führungskraft: Erkrankt nämlich
ein Mitarbeiter an Burnout, so wird das Handeln
der Unternehmensleitung von den Kollegen ak-
ribisch beobachtet und bewertet. Schnell bildet
sich eine Gruppendynamik gegen den Chef und
sein Führungsstil wird eventuell sogar in ursäch-
lichen Zusammenhangmit demBurnout gebracht.
Die Solidarität der anderen Arbeitnehmer und die
Sorge, auch sie könnten womöglich erkranken,
verbündet sie gegen den Betrieb und kann unange-
nehme Folgen haben. Aufrichtige Kommunikation,
das Brechen von „Tabus“, die ehrliche Betrachtung
der Arbeitsumstände und des -alltags, verhindern
eine negative Gruppendynamik.
Wie viel „Arzt“ braucht eine Führungskraft?
Stressbewusstsein und die Fähigkeit zum
reflexiven Denken sind wichtige Kompetenzen
von Führungskräften, die es z. B. durch Weiter-
bildungen zu schulen gilt. Sie sollten lernen, zu
hinterfragen: Was sind Stressauslöser und -fak-
toren (sog. Stressoren) in unserer Firma? Welche
Handlung und welches Empfinden lösen sie bei
mir aus? Wie „stressig“ stufe ich die Situation ein?
Wie reagiere ich?
Hilfreiches Instrument ist die Stressampel: Eine
Checkliste, die die drei Ebenen der Stresserken-
nung und -bewältigung beleuchtet, dient dazu
als praktisches Handwerkszeug in den Trainings.
Mit ihrer Hilfe lernen dieMenschen ihren Stressor
kennen, erkennen die persönlichen Stressverstär-
ker und können ihre körperliche Stressreaktion
identifizieren. Ein kritischer Blick auf die Herkunft
der Stressoren ist dabei essenziell: Stresst mich die
neue Aufgabe? Oder gefährdet die knappe Dead-
linemeinen Vorsatz, z. B. zumSport zu gehen, und
ich setze mich eigentlich auch im Privatbereich
unter Druck? „Bei unserem Training sind die Teil-
nehmer – jungeMitarbeiter in leitenden Positionen
aber auch gestandene Führungskräfte – erstaunt,
wie sehr es zunächst auch um sie persönlich geht“,
so die Expertin Kischk. Denn: Nur was man bei
sich selbst wahrnehmen kann, kann man auch bei
anderenwahrnehmen. Offenheit auch für kritische
Themenbereiche, Wertschätzung der Mitarbei-
ter und ein gesundes Selbstbewusstsein seien
Grundlagen für einen unternehmensorientierten
Führungsstil.
Gesundes Führen lernen
ImUnternehmen sollten sich Führungskräfte dann
mit weiterführenden Fragestellungen beschäfti-
gen: Können dieMitarbeiter bei der Lautstärke gut
arbeiten? Sind die Lichtverhältnisse in Ordnung?
Sind die Aufgabenmenge und -verteilung sowie
Zuständigkeitsbereiche gut organisiert? Möchten
dieMitarbeiter bestimmte Leistungen des Arbeit-
gebers, in die es sich womöglich zu investieren
lohnt, wie z. B. flexible Arbeitszeiten?
Die Führungskräfte werden achtsamer und
können das Wissen unternehmensorientiert an-
wenden. Das erlernte Fachwissen kann leitende
Angestellte davor schützen, selbst am Burnout
zu erkranken, sensibilisiert sie für das Thema
und gibt wichtige Kompetenzen an die Hand.
Sie wissen präventiv zu wirken, aber auch die
richtigen organisatorischen Maßnahmen im Fall
einer Erkrankung zu tätigen und den Heilungs-
und Wiedereingliederungsweg sowohl für den
Mitarbeiter als auch für das Unternehmen best-
möglich zu gestalten.
Fazit
Aufgrund der stetig steigenden Anforderungen
an die Mitarbeiter der Wohnungswirtschaft ist
es wichtig, dass sich die Unternehmen auch
mit „soften Themen“ auseinandersetzen. Die
Gesundheit der Arbeitnehmer trägt immerhin
als ein entscheidender Faktor zum Unterneh-
menserfolg bei. Die EBZ-Akademie bietet z. B.
Weiterbildungen speziell für Führungskräfte wie
„Gesund Führen“ an. Sie schulen die Kompeten-
zen der Mitarbeiter in diesen Bereichen.
Die Arbeitsbelastung steigt auch in der
Wohnungs- und Immobilienwirtschaft.
Doch wie vermeidet man einen Burnout
bei Mitarbeitern? Dies sollte Teil der
Führungskräfteausbildung werden
Quelle: EBZ
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