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MARKT UND MANAGEMENT
wie Führungskompetenz, in die Bewertung der
Führungskräfte ein. Im Gegensatz zu früher ist
die Dauer der Organmitgliedschaft heutzutage
nicht mehr bedeutsam.
Dieselben Überlegungen sind anzustellen für Ver-
gütungsvereinbarungenmit Abteilungsleitern und
Leitungskräften der nachgeordneten Ebenen.
3. Bemessungsgröße:
Erfolgsparameter für Bestandsbewirtschaf-
tung und andere Geschäftsfelder
Zusätzlich sollten in Zielvereinbarungen für Ma-
nager der Wohnungswirtschaft Parameter für
variable Vergütungsbestandteile im Rahmen der
Bestandsbewirtschaftung festgelegt werden. Hier
bieten sich der Umfang der Bautätigkeit, die Ef-
fektivität der Hausbewirtschaftung, z. B. die Re-
duzierung des Leerstands, der Erfolg aus Zins-/
Beteiligungserträgen, eine erfolgreiche Steuer-
minimierung und das Jahresergebnis an.
Auch andere Geschäftsfelder können – je nach
Unternehmensstruktur – für Kriterien in Zielver-
einbarungen relevant sein. Typischerweise sind
dies Erfolgszahlen aus dem Bauträgergeschäft
und der Baubetreuung, möglicherweise der Ver-
waltungsbetreuung oder aus anderen, sonstigen
Nebengeschäften.
4. Bemessungsgröße:
Erfolgsparameter Marktanpassung
Die politischen und gesellschaftlichen Rah-
men- wie auch Marktbedingungen in der Woh-
nungswirtschaft haben sich stark verändert, alt
bewährte Strategien müssen neu gedacht wer-
den. Neubau war so weit zurückgegangen, dass
große Wohnungsunternehmen ihre technischen
Abteilungen verkleinert, ausgelagert oder sogar
geschlossen haben.
Jetzt nehmen die Neubauaktivitäten wieder an
Fahrt auf, vor allem in den Großstädten und Bal-
lungszentren. Stadtumbau ist wieder ein Thema
und natürlich klimagerechte Sanierungs- und
Modernisierungstätigkeiten.
Auch die Entwicklung neuer Unternehmensziele
und die Umsetzung frischer Strategien, die aus
diesen veränderten Bedingungen des Marktes
entwickelt worden sind, sollten unbedingt An-
knüpfungspunkte für Kriterien einer variablen
Vergütung sein.
Für die Bewertung dieses Unternehmenserfolges
ist es bedeutend schwieriger, nachvollziehbare
und anhand von Zahlen quantifizierbare Para-
meter zu finden als für die oben unter 1. bis 3.
dargestellten Ziele.
Nach der Finanzierungskrise wurden die bis dahin
dominierenden kurzfristigen Erfolgsparameter
von der Entwicklung nachhaltiger Unterneh-
mensziele abgelöst. Die heutigen Zielgrößen ba-
sieren auf langfristigen Unternehmensstrategien,
deren Erreichung durch messbare Boni befördert
werden sollen und zwar heruntergebrochen auf
die einzelnen Geschäftsfelder und deren Beitrag
zum langfristigen Unternehmenserfolg.
Der Zielvereinbarungsprozess
Der Abschluss einer gelungenen und tragfähigen
Zielvereinbarung ist diffizil und bedeutet erheb-
liche Vorarbeit. Alle Stellen im Unternehmen
müssen erfasst und bewertet werden und zwar
unter Zugrundelegung einer „Musterstelle“ und
nicht unter Berücksichtigung desjenigen, der
die Stelle gerade innehat. Die Gehaltsstrukturen
im Unternehmen und ihre Benchmarks müssen
analysiert werden, ein Blick über den Tellerrand
in andere Unternehmen kann sehr hilfreich sein.
Anhand dessen kann ein leistungsorientiertes
Vergütungssystem entwickelt werden. Mit die-
sem System sollten Prognoseberechnungen zur
Entwicklung der Gehaltskosten durchgeführt
werden. IT-gestützte Leistungserfassungs- und
Bewertungssysteme müssen installiert werden,
und letztendlich braucht es einen „Change-Ma-
nagement-Prozess“ im Unternehmen, der die
Führungskräfte zur Leistungsbewertung durch
Zielvereinbarungen schult und alle im Unterneh-
men Tätigen „abholt und mitnimmt“.
Drei verschiedene Zielvarianten bilden das leis-
tungsorientierte Vergütungssystem, nämlich fi-
nanzielle, qualitative Ziele und persönliche Ziele,
wobei diese Ziele kurz- oder langfristig ausgelegt
sein können. Die Festlegung der Bemessungs-
grundlage ist häufig leichter als die Festlegung
der individuellen Zielhöhen.
Im Zielvereinbarungsprozess prallen unterneh-
merische Anforderungen und „Herunterhandeln“
aufeinander. Derjenige, der zum„Performen“ an-
geregt wird, beschreibt die derzeitige Ausgangs-
lage als besonders schwierig und fokussiert auf all
die Hindernisse, die er persönlich nicht wird beein-
flussen können. Der Aufsichtsrat, der mit seinem
Vorstand eine Zielvereinbarung abschließen will,
oder der Vorstand, der dies mit seiner zweiten Ebe-
ne plant, will gemeinsammit dem„Perfomer“ ein
Ziel entwickeln, für das sich dieser mit Nachdruck
engagierenwill, aber das Gehaltgefüge des Unter-
nehmens und die individuelle Gehaltsentwicklung
des „Performers“ setzen eine natürliche Grenze.
Zu guter Letzt
Die Erfahrungen mit erfolgsorientierter Vergü-
tung haben gelehrt, dass ein aufwändiger und
länger andauernder Prozess in Gang gesetzt
wird und dass Widerstände überwunden werden
müssen. Das Systemmuss permanent beobachtet
und angepasst werden. Die Erfahrung hat aber vor
allem gezeigt, dass sich Führungskräfte ebenso
wie Mitarbeiter, die variabel und erfolgsgebun-
den bezahlt werden, wesentlich stärker mit ih-
rem Unternehmen identifizieren und sich seinen
Zielen verbunden fühlen. Alle erfahren, ob, auf
welche Weise und in welchem Ausmaß sie zum
Gesamterfolg des Unternehmens beigetragen ha-
ben. Jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine
Mitarbeiter und natürlich seine Führungsspitze.
Die leistungsorientierte Vergütung bietet ein
hervorragendes Instrumentarium, um Führungs-
kräfte, nachgeordnete Manager und Mitarbeiter
individuell zu mehr Leistung zu motivieren und
die Produktivität des Unternehmens zum Wohle
aller zu steigern.
Die regionalen Prüfungsverbände der Wohnungs-
und Immobilienwirtschaft und ihre nahestehen-
den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geben
dabei gerne Hilfestellung.
Weitere Informationen:
Neubau und Sanierung
Energie und Technik
Rechtssprechung
Haufe Gruppe
Markt undManagement
Stadtbauund Stadtentwicklung
Zu den verschiedenen Aspekten und Fragestellungen rund um
das Thema „variable Vergütungssysteme“ hat der GdW die
GdW Information 143 „Variable Vergütungssysteme in der
Wohnungswirtschaft“ veröffentlicht. Sie gibt einen Überblick
über variable Vergütungssysteme in der Wohnungswirtschaft,
da gerade größere Wohnungsunternehmen diese zunehmend
einsetzen. Sie ist nicht als Aufforderung zur Einführung eines
variablen Vergütungssystems zu verstehen, sondern dient der
Orientierung, welche Parameter sinnvoll sind.
Die Broschüre ist über den GdW zu beziehen:
oder
GDW INFORMATION 143
Quelle: GdW
