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Interessen aller auf allen Ebenen die gleichen
sind, kann es zu einer einheitlichen Ausrichtung
der Aktivitäten und Strategien und somit zum
gewünschten Erfolg kommen. Für eine Harmoni-
sierung der Motivation hat die Implementierung
eines variablen Vergütungssystems in der obers-
ten Führungsebene und in den Ebenen darunter
große Erfolge gezeigt.
Geschäftsführern und Unternehmensleitern ob-
liegt eine komplexe und verantwortungsvolle
Aufgabe, die angemessen vergütet werden muss.
Auch im kommunalen Umfeld soll unternehme-
risches Denken intensiviert und erfolgreiches
unternehmerisches Handeln honoriert werden.
Leistungsstarke Vorstände und Geschäftsführer
sollen an das Unternehmen gebundenwerden und
Anreize für eine langfristig gute, nachhaltige Ge-
schäftspolitik erfahren – und dies alles mit Blick
auf die Vorgaben des Gesetzes zur Angemessen-
heit der Vorstandsvergütung (VorstAG).
Die Vergütung soll transparent, nachvollziehbar,
ausgewogen und marktgerecht sein. Sie muss
wettbewerbsfähig im externen Vergleich und
angemessen im internen Vergleich sein. Am bes-
ten gelingt diese Transparenz, wenn die variab-
len Vergütungsparameter auf quantifizierbaren
Größen basieren. Das Gleiche gilt in entsprechend
abgewandelter Form für die zweite und auch dritte
Ebene im Unternehmen.
Die Vergütungsphilosophie soll auf den Werten,
dem Profil und der Strategie des jeweiligen woh-
nungswirtschaftlichen Unternehmens beruhen.
Das Vergütungsprogramm für Führungskräfte
muss Parameter definieren, die an eine erfolg-
reiche Verankerung von Risikomanagement
und Corporate Governance im Unternehmen
anknüpfen, an Best Practice, an visionäre Füh-
rung und Nachhaltigkeit. Erfolgreiche und gute
Unternehmensleiter erlauben und schaffen ih-
ren Mitarbeitern Freiräume. Sie führen beratend
und agieren als „Coach“. Sie erklären nachhaltige
Leistungsziele und entwickeln Visionen für ihr
Unternehmen. Andere Parameter sind selbstver-
ständlich die in der Wohnungswirtschaft üblichen
messbaren ergebnisbezogenen Zielgrößen, wie
z. B. die Neubauaktivitäten etc.
Vergütungssystem
Natürlich gibt es die Tarifverträge der Wohnungs-
wirtschaft, die auch für die Vergütung von Füh-
rungskräften Anhaltspunkte bieten. Aber diese
bundesweit ehemals allgemein akzeptierten und
einmal gemeinsamausgehandelten arbeitsrecht-
lichen Grundlagen haben an Relevanz erheblich
verloren. Häufig sind nur noch Fragmente übrig
geblieben. Mittlerweile erfassen die Tarifverträge
die komplexer gewordenen Unternehmensstruk-
turen und Arbeitsprozesse im Einzelfall nicht
präzise genug.
Für Führungskräfte ist die Einrichtung eines Ver-
gütungssystems, das neben Festbezügen (Brut-
tomonatsgehalt x Anzahl der Gehaltszahlungen
pro Jahr, inkl. Weihnachts- und Urlaubsgeld) und
Zusatzleistungen (Aufwandsentschädigungen,
geldwerte Vorteile) auch variable Bestandteile
enthält, bei mittelgroßen und großenWohnungs-
unternehmen üblich, bei Genossenschaften insge-
samt wohl eher noch nicht.
Für den variablen Vergütungsanteil werden zwi-
schen Aufsichtsrat und Geschäftsführung Ziel-
vereinbarungen geschlossen, die die richtige
Mischung aus harten undweicheren Bemessungs-
größen beinhalten sollten. Diese Bemessungsgrö-
ßenmüssen transparent und nachvollziehbar sein.
Der variable Einkommensanteil liegt heutzutage
regelmäßig zwischen 15% und 30% des Gesamt-
einkommens.
1. Bemessungsgröße:
Unternehmensbezogene Merkmale
Dies ist relativ einfach bei den „harten“ ergebnis-
bezogenen Faktoren. Die Art des Unternehmens
– hier dieWohnungswirtschaft – und die unterneh-
mensinterne Datenbasis bieten die Grundlage für
ein praktikables Vergütungssystem, allgemeine
unternehmensbezogene Merkmale, wie Rechts-
form des Unternehmens, seine Größe, die Anzahl
der Wohnungseinheiten, der Umsatz sowie der
Gewinn vor Steuern und natürlich die Anzahl der
Beschäftigten.
2. Bemessungsgröße:
Positionsbezogene Merkmale
Des Weiteren sind positionsbezogene Merkmale
in die Waagschale zu legen. Hier ist die Stellung
in der Hierarchie wichtig: Handelt es sich um den
Vorstandsvorsitzenden, seinen Stellvertreter
oder um ein einfaches Vorstandsmitglied? Wie
viele Mitglieder hat der Vorstand? Der Verant-
wortungsbereich des einzelnen Vorstandmit-
glieds ist relevant: Hat er Projektverantwort-
lichkeit, so sollte sich diese in Projektzielen
niederschlagen. Ferner sind der Rahmen und die
Ausgestaltungsvorgaben bzw. -möglichkeiten
wichtig: Darf der Vorstand allein handeln oder
muss er sich ins Benehmen mit einem oder gar
allen Kollegen setzen? Welche strategischen und
operativen Ziele hat er? Neben diesen quantitati-
ven Zielen gehen aber auch qualitative Ziele,
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