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4|2015
MARKT UND MANAGEMENT
Einführung
Servicecenter
• Verbesserte
telefonische
Erreichbarkeit
• Erhöhte Anliegen-
lösung beim
Erstkontakt
• Entlastung KB
durch vorgelager-
tes SC
Einführung
Empfangslösung
• Verbesserte
Vor-Ort-
Erreichbarkeit
• Erhöhte Anliegen-
lösung am
Empfang
• Vorbereitende
administrative
Tätigkeiten
Einrichtung
Zweierbüros
• Diskretere
Mieterbetreuung
• Ruhige
Gesprächs
atmosphäre
• Konzentrierte
KB-Vorgangs-
abarbeitung
Neugestaltung
Sprechzeiten
• Tägliche Kunden-
centeröffnung
• Zzgl. individuell
vereinbarte
Sprechzeiten
• Erhöhte
Wohnanlagen-
Präsenz durch
KB-Freiräume
Veränderung
GS-Struktur
• Zusammenfassung
7 GS zu 4 KC
• Verbesserte
Führungssysteme
• Vereinfachte Vertre-
tungsmöglichkeit
• Mehr Schlagkraft
durch größere
Teams
ÜBERSICHT VERÄNDERUNGSSCHWERPUNKTE: VERBESSERTE KUNDEN- UND MITARBEITERZUFRIEDENHEIT
ERFORDERT GANZHEITLICHE ORGANISATIONSENTWICKLUNG
und die Beratungsqualität. Der Arbeitsalltag des
Kundenbetreuers wird zunehmend von Störun-
gen und Multitasking-Anforderungen bestimmt.
Kundenkontakt, Mail und Telefon wechseln sich
laufend ab, völlig unterschiedliche Anliegen und
Vorgänge müssen parallel bearbeitet werden;
jeder Gedankengang kann von einer Minute auf
die andere unterbrochen sein. Eine durchgehen-
de Abarbeitung eines Vorgangs ist kaummöglich.
Zudem stellen Ergebnisorientierung, Planung so-
wie Projektarbeit weitere Anforderungen an die
Mitarbeiter dar.
Ziel: Modernisierung der Bewirtschaftungs-
organisation mit bestehenden Mitarbeitern
Die Geschäftsführung hat entschieden, sich pro-
aktiv mit den veränderten Rahmenbedingungen
zu beschäftigen, um die weitere erfolgreiche
Entwicklung der wbg Nürnberg GmbH frühzeitig
sicherzustellen. Die Bewertung der Ergebnisse
und Ableitung von Handlungsfeldern erfolgte
in einer Projektgruppe aus Führungskräften und
Mitarbeitern. Von Anfang an wurde R&A als Ma-
nagementberater eingebunden, umeine neutrale
Sicht zu gewährleisten und optimal von gewachse-
nem Wissen und Erfahrungen zu profitieren. Ge-
meinsam wurde die Steigerung von Kunden- und
Mitarbeiterzufriedenheit durch eine Modernisie-
rung der Bewirtschaftungsorganisation mit den
bestehendenMitarbeitern als Arbeitsziel definiert.
Arbeitsschwerpunkte waren:
• Verbesserung der telefonischen Erreichbarkeit,
• Sicherung einer schnellen und unkomplizierten
Anliegenlösung (telefonisch und vor Ort),
• Entlastung der Mitarbeiter durch exakte Ab-
grenzung der Arbeitsgebiete,
• Verbesserung Mitarbeitereinsatz und Vertre-
tung,
• längere Öffnungszeiten für Kunden.
Neue Organisation umfasst größere Teams,
Vor-Ort-Empfang und ein Servicecenter
Im zweiten Halbjahr 2013 wurde dann der Pilot
zur neuen Bewirtschaftungsorganisation mit
einer ehemaligen Geschäftsstelle gestartet. Die
Geschäftsstelle Langwasser heißt jetzt „Kun-
dencenter Süd-Ost“. Gleichzeitig wurde auch
das Servicecenter (SC) als neue Organisations-
einheit eingeführt.
Die sieben Geschäftsstellen werden zu vier Kun-
dencentern (KC) zusammengelegt. Die Vor-Ort
Präsenz wird in einer neuen Qualität geleistet. Die
Kundencenter sind täglich geöffnet, insgesamt
wurden die Öffnungszeiten auf 25% erhöht.
Erster Ansprechpartner für den Kunden ist nun
der neu eingerichtete Empfang. Kundenanliegen
werden aufgenommen und weitestgehend sofort
bearbeitet. Dabei handelt es sich überwiegend
um die Bearbeitung von Anfragen von Mietinte-
ressenten, allgemeine Beratung und Schlüssel-
ausgaben.
Als erste telefonische Anlaufstelle für Mietin-
teressenten, Mängelmeldungen, Beschwerden,
allgemeine Vertrags- oder Serviceanfragen wird
das Servicecenter täglich erreichbar sein. Wie der
Empfang wurde das Servicecenter auf die schnel-
le und abschließende Bearbeitung ausgerichtet.
Durch Empfang oder Servicecenter nicht direkt
bearbeitbare Aufgaben werden an die Kunden-
betreuer weitergeleitet. Die Bearbeitung durch
den Kundenbetreuer erfolgt per Rückmeldung
oder in einem persönlichen Termin.
Pilotphase bestätigt Serviceverbesserung
und Mitarbeiterentlastung
Die Pilotphase bestätigte die angestrebten positi-
ven Effekte. Beispielsweise können 70% der tele-
fonischen Anliegen imServicecenter abschließend
bearbeitet werden. Empfang und Servicecenter
sind für die jeweiligen Mitarbeiter interessante
Arbeitsplätze geworden. Bei unveränderter Mit-
arbeiteranzahl konnte durch die Organisations-
veränderung die Servicequalität erhöht und die
Mitarbeiterbelastung reduziert werden. Der Emp-
fang in den Kundencentern kann ca. 85% der per-
sönlichen Anliegen der Kunden bearbeiten. Nicht
imServicecenter lösbare Anliegenwerden struktu-
riert an die Fachabteilung oder den Kundenbetreu-
er übergeben. Durch diese Entlastung kann sich
der Kundenbetreuer auf Mietobjekte und Kunden
konzentrieren. Die Kundenbetreuer bestätigen ein
ruhiges, konzentriertes und ungestörtes Arbeiten.
Kundengespräche und Außentermine lassen sich
gut bündeln. Arbeitsvorgänge können durchge-
hend abgearbeitet werden. Im Servicecenter sind
aufgrund der umfassenden Anliegenbearbeitung
abwechslungsreiche Arbeitsplätze entstanden, an
denen die gesammelte Erfahrung eines Kundenbe-
treuers benötigt wird. ImGegensatz zumKunden-
betreuer ist die Arbeit mit dem letzten Telefonat
abgeschlossen.
Interne Verantwortungsübernahme und
externer „Projektmotor“
Entscheidend für die guten Ergebnisse bereits ab Pi-
lotbeginnwarenKonzeption undAusgestaltung der
Veränderungen in interner Verantwortung durch
dieMitarbeiter. Innerhalb der durch die Projektziele
gesetzten „Leitplanken“ konnten sich dieMitarbei-
