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Mind-Set Wandel als wichtige Vorausset-
zung zur Umsetzung von Open Innovation
.
Bei den
Controlling-Tools
zeigen sich zwei
Lager: Zum einen wird eine erfolgreiche Um-
setzung nur
mit Hilfe eines effektiven Con-
trollings und Monitorings über Kennzahlen
gesehen. Wichtig sind hierbei aber die richtigen
Kennzahlen, um die korrekten Anreize zu set-
zen. Andere empirische Studien belegen auch
den Erfolg durch Leistungsmessung im Inno-
vationsbereich.
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Im Gegensatz dazu sehen
Gegner dieser Sichtweise eher den Kultureffekt
im Mittelpunkt und befürchten eine Überfrach-
Besonders kontrovers werden insbesondere die
Maßnahmen zum Controlling von Open Innova-
tion Tools gesehen. Eine Mehrheit spricht sich
dafür aus, das Thema Open Innovation auf Ge-
schäftsführungsebene zu verankern. Allerdings
sieht die Zustimmung bei der Zuordnung der
Verantwortung dafür zu einer dedizierten orga-
nisatorischen Einheit etwas differenzierter aus.
Hier wird befürchtet, dass Open Innovation
ähnlich wie bei einem „Qualitätsbeauftragten“
einer Person bzw. Einheit zugeordnet wird und
somit nicht effektiv im Unternehmen gelebt
wird. Folgerichtig sieht auch eine Mehrheit
den
setzung gibt es eine leichte Präferenz für
den kurzfristigen, energischen Ansatz
. So-
bald das Management die Entscheidung getrof-
fen hat, sollte die Umsetzung von Open Innova-
tion Praktiken schnell erfolgen. Demgegenüber
stehen die Befürworter eines kulturellen Wan-
dels, der mit der Umsetzung einhergehen soll.
Die Wirksamkeit des kurzfristigen Vorschrei-
bens von Open Innovation wird hier bezweifelt
(vgl. Abbildung 3).
Bei der Frage der organisatorischen Integration
zeigt sich ein ähnliches uneinheitliches Bild.
Abb. 3: Bewertung von Implementierungsansätzen für Open Innovation (eigene Darstellung)
Entwicklung eines Innovationscontrollings
Abb. 4: Organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung von Open Innovation (eigene Darstellung)
