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unbekannten) Internet-Community, die sich
aus Nutzern, Experten, Lieferanten, Netz-
werkpartnern und sonstigen Interessierten
zusammensetzt.
3.
Kunden Co-Development mit Lead Usern:
Gemeinsame Innovationsvorhaben mit Kun-
den, die als sogenannte Lead User fungieren,
also ein stark trendsetzendes Nutzer- und
Kaufverhalten zeigen bzw. tiefgreifendes
Wissen über das Produkt und dessen Ver-
besserungspotential besitzen.
4.
Lieferanteninnovation:
Entwicklung neuer
und innovativer Zulieferteile und Materialien
direkt durch die Zulieferer.
5.
Universitäre Forschungsvorhaben:
Zu-
sammenarbeit mit Forschungs- und Hoch-
schuleinrichtungen in sogenannten Drittmit-
telvorhaben mit Innovationsschwerpunkt.
6.
Öffentliche Forschungsvorhaben:
Zu-
sammenwirken mit unterschiedlichen Part-
nern in öffentlich geförderten Vorhaben mit
Innovationsschwerpunkt.
7.
Open Innovation Intermediäre:
Ähnlich wie
bei der Fremdvergabe werden hier Interme-
diäre genutzt, um die externe Beschaffung
von Innovationsleistungen zu unterstützen.
Intermediäre, wie z. B. Innocentive, betreiben
eigene Internet-Plattformen, um Innovati-
onsaufgaben ihrer weltweiten Internet-Com-
munity vorzustellen und Lösungsvorschläge
entgegen zu nehmen.
8.
Einkauf gezielter Forschungs- & Ent-
wicklungsleistungen
(F&E): F&E Out-
sourcing, z. B. Fremdvergabe der Innova-
tionsleistung an spezialisierte Forschungs-
organisationen.
9.
Joint Ventures:
Vorhabenbezogener Zusam-
menschluss mit Wettbewerbern, Netzwerk-
partnern oder sonstigen Unternehmen, um
gezielt Innovationsprojekte durchzuführen.
10.
Lizenzerwerb für geistiges Eigentum
(Intellectual Property (IP) In-Licensing): Er-
werb der Lizenzen und somit Technologien
für benötigte Innovationsleistungen.
Open Innovation ist als
gesamthafter Ansatz oftmals
wenig bekannt
In einer
vergleichenden Studie in der Photo-
nik-Industrie
konnte der Wissensstand gene-
rell als relativ gering eingestuft werden. Die Ab-
bildung 1 zeigt den Wissensstand auf Basis ei-
ner empirischen Untersuchung in Unternehmen
der Photonik-Industrie mit Schwerpunkt in den
USA und in Deutschland. Lediglich ein Zehntel
glaubt, über sehr gute Expertise zu verfügen,
wohingegen ca. ein Viertel keinerlei Wissen
über diesen Ansatz angibt. Allerdings setzen
viele Unternehmen eine Reihe der Open Inno-
vation Tools z. T. regelmäßig ein und verfügen
somit durchaus über signifikante Erfahrungen
damit – allerdings ohne dies explizit als den
Einsatz des Open Innovation Ansatzes zu ver-
stehen. Die
bedeutendsten Werkzeuge für
Open Innovation im Überblick
entlang des
Innovationsprozesses sind:
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1.
Informelles Networking:
Gemeinschaft-
liches Zusammenwirken mit unterschiedlichen
Netzwerkpartnern, Experten, Forschungs-
einrichtungen und Hochschulen, Verbänden,
Dienstleistern und Beratern sowie sonstigen
Multiplikatoren zu Innovationszwecken ohne
vertragliche oder sonstige bindende Verpflich-
tung, z. B. zu gemeinsamen Themen wie neue
Entwicklungen in der Wissenschaft, Einkauf,
HR und Vertrieb.
2.
Online-basierte Ideen-Wettbewerbe
bzw.
Brainstormings: Nutzung einer breiten (z. T.
Einsatz in der Praxis zu einer Neuausrichtung
des Innovationsmanagements mit größerer
Komplexität geführt hat und selbst Großkonzer-
nen mit umfassender Erfahrung im Innovations-
management viel abverlangt.
Viele Unternehmen sind im Innovationsma-
nagement heute auf die
Zusammenarbeit
mit externen Partnern angewiesen
.
Die
Einbindung erfolgt beispielsweise über den
Wissenstransfer zwischen Forschungseinrich-
tungen und der Umsetzung der neuen Techno-
logien in den Unternehmen. Manchmal entste-
hen Technologieunternehmen als Spin-offs
von Forschungseinrichtungen. Auf diesem
Weg sind radikale, tiefgreifende Innovationen
zu erwarten, die eine ganze Industrie revoluti-
onieren können. Darüber hinaus steht die enge
Zusammenarbeit entlang der Wertschöp-
fungskette vom Lieferanten bis hin zum Kun-
den an oberster Stelle.
Doch Open Innova-
tion umfasst mehr und kann auch bisher
weniger beachtete Stakeholder einbezie-
hen.
So haben Unternehmen die Möglichkeit
der Zusammenarbeit zum Zwecke des Wis-
sensaustauschs innerhalb ihrer Industrie er-
kannt, in dessen Rahmen z. B. neue Rekrutie-
rungsansätze oder Vertriebswege gemeinsam
erschlossen werden können. Weniger bekannt
in diesem Kontext ist jedoch, dass konkurrie-
rende Unternehmen grundlegend neue Produk-
te gemeinsam auf den Markt bringen. Darüber
hinaus sind web-basierte Werkzeuge zum Inno-
vationsmanagement hinzugekommen und ge-
hen einher mit der Öffnung des Innovations-
prozesses nach außen.
Autoren
Prof. Dr. Sören Dressler
ist Professor für Internationales Controlling an der Hochschule
für Technik und Wirtschaft Berlin.
E-Mail:
Tel.: +49 30 5019-2888
Dr. Sandra Dressler
ist Dozentin für Innovationsmanagement an der Beuth
Hochschule für Technik Berlin.
E-Mail:
Tel.: +49 30 4504-5539
Entwicklung eines Innovationscontrollings
